ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA VOL 2

2.1 - Planejamento Estratégico Voltado para o Mercado



O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Por definição, uma definição estratégica é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa. Segue-se que nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. De qualquer maneira são decisões que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a participação direta dos escalões superiores da empresa.

De qualquer maneira, são muitos os críticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto prazo, pela perda de “visão estratégica” e redução geral da capacidade de competição e inovação das indústrias americanas tradicionais – aqueles não ligadas à tecnologia.

O pior é que não há perspectivas de mudança da atual situação. Os executivos principais das empresas sentem-se pressionados a buscar lucros rápidos, por duas razões:

1. Seu tempo médio de permanência nos cargos é de apenas cinco anos e;
2. Os acionistas exigem dividendos, de tal forma que uma das estratégias mais populares entre os americanos é aquela que procura conciliar os objetivos de longo prazo.


a) Estrutura De Planejamento Estratégico

As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introduzem sistema de planejamento estratégico se apoiam são as chamadas “UEN’s” (Unidades Estratégicas de Negócios). Quando isto ocorre, as decisões estratégicas são tomadas em apenas dois níveis: corporativo e divisional.


b) “Fator Humano” Na Implementação De Sistemas De Planejamento Estratégico

As mais espetaculares histórias de sucesso das organizações têm sempre por detrás um pequeno grupo de direção, de qualidade excepcional. E este grupo, por sua vez, tem sempre um líder carismático que o motiva e o mantém coeso.

De modo geral, o conflito entre o curto e o longo prazos, no seio das organizações mais complexas ou diversificadas, se traduz em permutas, ou trocas, entre os prazos citados, efetuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais.


c) Porque Uma Empresa Se Dispõe A Investir Em Planejamento Estratégico

As razões básicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro) necessários para implantar e manter um sistema de planejamento estratégico. Como tudo que se decide numa empresa privada, também esta decisão é tomada a partir de cuidadosa análise de custo/benefício. E os dois benefícios que mais parecerem pesar na balança são os seguintes:

1. À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o número de decisões e ações, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevância estratégica e de longo prazo; e

2. À medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: o “espírito empreendedor”, que é muito forte no começo, mas tende a acabar, quando as decisões passam a ser tomadas por executivos de carreira, sem motivação e a coragem do fundador.

d) As Quatro Fases Do Planejamento Estratégico A Nível Corporativo

1. Planejamento financeiro básico: controle das operações, orçamento anual e enfoque funcional. Função: atingir metas do orçamento;

2. Planejamento baseado em previsões e projeções: planeja-se para crescer com maior eficiência, análise ambiental (cenários), projeções plurianuais e alocações de recursos é estática. Função: prever o futuro;

3. Planejamento voltado para o mercado: respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes, análise profunda da situação e avaliação perfeita da concorrência, avaliação de alternativas estratégicas e alocação dinâmica de recursos. Função: Pensar estrategicamente;

4. Gerenciamento Estratégico: combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas, roteiro de planejamento enfatiza fatores estratégicos, processos de planejamento são flexíveis e não inibem a criatividade dos gerentes e as expectativas da empresa e o clima geral criado servem de estímulo ao sistema. Função: Criar o futuro.


e) Duas Premissas Essenciais Para O Êxito De Um Planejamento Estratégico

Não pense o leitor que bastariam aos executivos americanos preparar, belos planos estratégicos, para recuperar o atraso que levam aos japoneses. Foi necessário, duas condições essenciais para alcançar esse objetivo, uma prévia e outra posterior ao plano propriamente dito:

· A prévia é o que alguns chamam “visão estratégica” ou “missão da empresa”. Trata-se da noção clara dos destinos da empresa, desenvolvida em resposta às três perguntas que Peter Drucker foi o primeiro a formular:

1. Onde estamos – o que somos?
2. Onde queremos chegar – o que desejamos vir a ser?
3. O que é preciso fazer para chegar lá?

Mesmo aqui entre nós, no Brasil, mesmo tendo grandes horrores a longos prazos, há bons exemplos de empresas que basearam seu êxito na perseverança com que souberam perseguir a visão de um gênio. A Companhia Vale do Rio Doce é um exemplo de aderência a uma meta desse tipo: transformar-se na maior exportadora individual de minério de ferro do mundo.


· Só assim se cria na empresa a “postura estratégica”, essencial ao atendimento da segunda premissa (posterior à preparação do plano) que é a transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico.


f) Algumas Sugestões Para O Planejador Estratégico No Brasil

Sempre foi muito difícil fazer planejamento estratégico no Brasil. Com taxas altíssimas de inflação e condições mundiais estáveis as previsões dos economistas e planejadores não podem ser melhores do que das cartomantes. Daqui para a frente, mesmo sem chegarmos à tão decantada normalidade, cremos que teremos a nosso favor uma economia mais estável e previsível, sem as loucuras do início dos anos oitenta.

Isto posto, segue a nossa visão dos principais fatores que afetarão o mundo dos negócios até o fim do século:

1. Devemos ter agilidade, rapidez de decisões e ausência de complacência serão qualidades indispensáveis nos próximos anos, pois o futuro será nebuloso e as flutuações na economia serão maiores e mais rápidas;
2. Não creia cegamente nas expectativas dos especialistas. Seja sempre cauteloso;
3. Prepare-se para conviver com uma economia onde haverá, ao mesmo tempo, índices altos de emprego e desemprego;
4. Os gastos do consumidor não cairão, mas os padrões de consumo serão outros;
5. Nossa sociedade entrará na década de mudanças mais rápidas em toda a nossa história, puxadas pela urbanização e conscientização crescentes;
6. A inflação será crônica, assim, aumentar a produtividade será a única maneira de combater a inflação.

g) Planejamento Estratégico Para A Próxima Década

Ninguém ignora os duros problemas e dificuldades encontradas pela indústria brasileira. Mas a verdade é que muitas empresas foram apanhadas de surpresa por pura imprevidência, enquanto outras souberam ajustar-se com mais rapidez e tiraram partido da situação. A lição deve ser aproveitada para o futuro. Sim, porque se há uma coisa que podemos prever com segurança é que o futuro nos reserva outras mudanças e flutuações.


Enfatizamos: só uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratégico pode:

1. Antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de mercado;
2. Desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias, com tempo suficiente para garantir o sucesso.


O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA O MERCADO

É como planejar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do ambiente externo.

É um tema muito discutido na atualidade e assunto de grande relevância dentro da nova cultura comercial, contribuindo assim, para o aprimoramento dos profissionais que atuam no mercado.


Diferentemente dos textos já amplamente difundidos no mercado, neste trabalho o autor parte da concepção de que o que constitui o planejamento estratégico por excelência é o plano orientado para o ambiente externo, destacando que o mais importante não é o tempo que se leva na implantação e sim o momento escolhido para iniciá-la.

Para o Autor, o planejamento estratégico para o mercado deve fundamentar-se em duas premissas básicas:

· Ter por objetivo primordial a definição de estratégias competitivas;
· Que o plano busque a excelência, em termos de eficiência relativa., como o maior desafio com que se defronta o administrador.

Daí sua conclusão de que o planejamento estratégico orientado para o mercado não faz muito sentido em situações oligopolísticas e muito menos no caso de monopólios e cartéis.


a) Objetivos Do Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado

O professor Bruce Anderson, um dos maiores teóricos do planejamento estratégico aplicado aos negócios, resume numas poucas palavras o objetivo maior do planejamento estratégico: “criar as condições para que a empresa cresça de forma equilibrada”. Nota-se que o equilíbrio a que se refere o prof. Anderson tem duas conotações:

· Em relação aos recursos e fatores internos da empresa, tais como os seus recursos materiais e humanos e a sua cultura característica; e
· Em relação aos fatores e forças externas, incluindo-se mercado, concorrência e fornecedores.

Portanto, o objetivo principal, no que se refere ao processo de planejamento que o autor utiliza, é assegurar que o resultado – o plano – reflita um pensamento criativo típico do homem de negócios empreendedor. Isto não é fácil conseguir por várias razões:

· A própria natureza dos executivos das grandes e médias empresas: com um perfil bem diferente daquele do homem de negócios aventureiro;
· O próprio esforço físico envolvido na preparação de um plano estratégico: que pode acabar por se tornar um verdadeiro “espantalho” para os gerentes operacionais.

Nos Estados Unidos e na Europa, foi depois da Segunda Guerra que começou a ganhar corpo o conceito de um plano estratégico, como instrumento capaz de definir oportunidades, objetivos e ações de longo prazo. Assim, qualquer decisão que fixa novas prioridades na distribuição dos recursos da empresa, com vistas a uma maior eficiência operativa e competitiva no futuro, é estratégica. De maneira mais simples, o objetivo do planejamento estratégico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negócios para melhorar a performance futura da empresa.

Uma vez reconhecida a natureza essencialmente competitiva do planejamento estratégico, fica mais fácil situarmo-nos na controvérsia que existe entre os teóricos e praticantes do plano estratégico, quanto à abordagem a ser seguida no processo de análise e raciocínio que conduz à fixação dos objetivos e estratégicas. Eis alguns desses objetivos:

1. A preparação de cenários diferentes, que levem em conta o potencial de eventos futuros;

2. Uma revisão estratégica do “ambiente” da empresa, procurando-se antecipar futuras ameaças, pressões, oportunidades e mudanças;

3. Uma avaliação das estruturas do nosso tipo de negócio e de seus condicionantes estratégicos;

4. Um estudo cuidadoso dos grupos estratégicos em que se classificam os nossos competidores, em cada um dos ramos em que operamos, determinando-se, então, qual o tipo de estratégia que funciona melhor;

5. A análise do nosso portfólio de produtos, com base no seu ciclo-vital e nas participações; e

6. Finalmente, a chamada “Morfologia Estratégica das Indústrias”, um conceito bastante sofisticado, que se baseia em “arenas estratégicas” extremamente mutáveis, nas quais novos tipos de indústrias estão constantemente surgindo e se digladiando.


De qualquer maneira, todas as técnicas de análise citadas acima têm um ponto em comum: buscam uma solução para o problema do posicionamento corporativo a partir do próprio mercado.

Outras vezes uma atenção excessiva a essas análises, principalmente a financeira, pode até paralisar uma empresa, num doloroso processo de masturbação mental. É o caso de muitas empresas americanas que investigam o mercado brasileiro há muitos anos, à cata de negócios que lhes garantam, entre outras coisas, um retorno mínimo de 15 ou 20% ao ano sobre o capital investido. Como não se encontram tais negócios à venda (ao menos entre nós), os americanos vão adiando as suas decisões até uma “ocasião mais favorável”, que naturalmente nunca chegará.


b) O Que Distingue O Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado do Planejamento Estratégico

De certa forma, este tipo de planejamento estratégico é a “fronteira final” do marketing. É o conceito de marketing levado às suas últimas conseqüências, em termos de sua influência na forma que a empresa escolhe para conduzir os seus negócios.

Para que isto aconteça, o planejamento estratégico orientado para o mercado, é necessário termos algumas definições mais importantes, tais como:

1. Permitir a empresa responder com mais vigor e rapidez aos desafios do mercado e dos concorrentes;
2. Criar as condições necessárias para que se faça uma análise estratégica em profundidade da nossa situação e uma avaliação mais cuidadosa dos pontos fortes e fracos de nossos concorrentes;
3. Permitir-nos comparar e avaliar o potencial relativo de diversas opções estratégicas, antes de nos fixarmos na que nos parece mais adequada e;
4. Finalmente, o planejamento voltado para o mercado constitui-se numa etapa prévia indispensável para que a firma avance até o estágio do gerenciamento estratégico.

Mas, mesmo adequando-se aos princípios dinâmicos expostos acima, muitas tentativas do planejamento estratégico não deram os resultados esperados. Foi só no princípio dos anos oitenta que se cristalizou a consciência de que não bastava traçar planos a partir da ótica financeira, ou da tecnológica, se não se levassem em conta as verdadeiras condições do nosso mercado. Hoje, as grandes multinacionais continuam a fazer planos estratégicos, mas se orientam em função do mercado e o resultado se denomina “Plano Estratégico de Mercado”, ou “orientado para o mercado”.


Em outras palavras:

· Planejar no sentido de fazer as coisas acontecerem;
· De mercado – porque os subsídios vêm do nosso mercado – o objetivo final é “entender o que os nossos clientes querem” e então posicionarmos a empresa da melhor maneira possível para atendê-los e;
· Objetivo maior da empresa continua a ser o lucro. Mas, no contexto estratégico, o objetivo passa a ser a maximização do lucro a longo prazo.


c) Premissas Para O Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado

Mesmo entre as empresas que acreditam no planejamento estratégico, a introdução do PIM´S pode não produzir os resultados esperados. Isto ocorre, ironicamente, quando os principais executivos estão tão receptivos à idéia do PIM´S que passam a olhar para o plano como uma espécie de pedra filosofal, cuja mera existência será capaz de provocar as mudanças e ações esperadas.

Por outro lado, o PIM´S deve orientar-se em função dos resultados esperados. Isto significa duas coisas principais:

· plano resultante deve ser pragmático e flexível; e
· plano deve ser fruto de uma metodologia de análise relativamente inflexível.


Neste contexto, a metodologia de análise escolhida deve ser cobrir os seguintes pontos básicos e chegar à seguinte conclusão:

1. Quais as forças que regulam a competição do nosso tipo de negócio?
2. Que ações nossos concorrentes poderão lançar e como poderemos enfrentá-los?
3. Como se desenvolverá o nosso mercado?
4. Conclusão: como posicionar a nossa empresa para maximizar as chances de êxito a longo prazo?


Para finalizar, o plano estratégico deve ser, acima de tudo, “criativo”, no sentido de que deve propor soluções novas, ou inéditas, para os velhos problemas encontrados. Aliás, um dos maiores problemas do planejador consiste justamente em:

1. Ser um especialista sem ser limitado;
2. Ser organizado sem ser burocrático; e
3. Acrescentar grande dose do “espírito do empreendedor”, isto é, do dono do próprio negócio (a ânsia de fazer as coisas acontecerem).


d) Dificuldades Do Planejamento Estratégico Orientado Para O Mercado

Ocorre freqüentemente que os dirigentes principais aceitam os princípios do PIM´S a nível conceitual , puramente racional, mas começam a hesitar quando surgem os primeiros sintomas de inquietação provocados pelas mudanças, enquanto os resultados prometidos tardam a concretizar-se. Em outras palavras:

1) A não aceitação, pelo presidente da empresa e/ou seus conselheiros principais, do princípio da “orientação para o mercado” que é essencial não só para o marketing, mas também para o êxito do PIM´S;

2) As contradições entre as três premissas inerentes ao PIM´S (crescimento, concorrência, profissionalismo) e as crenças e os valores pessoais do sócio e diretores da firma e;

3) A pouca disposição que têm os executivos em geral para desenvolver planos e raciocínios estratégicos. O planejamento estratégico em geral, inclusive o de mercado, raramente é encarado como uma combinação de bússola e magneto que norteia o nosso curso e ajuda a fazer as coisas acontecerem.


O QUE É GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO (como fazer o planejamento estratégico funcionar)

Gerenciar estrategicamente, na sua essência, consiste em tomadas de decisões operacionais (praticamente no dia-a-dia dos negócios) levando em conta os nossos objetivos e condicionantes estratégicos.

As primeiras experiências de planejamento estratégico que foram tentadas no Brasil, tratava-se em geral de sistemas baseados em previsões e projeções, sem uma análise metódica e profunda do ambiente externo. O trabalho era conduzido por assessores sem responsabilidades operacionais, que se colocavam diretamente junto à presidência e não tinham conhecimento real dos problemas enfrentados pelos executivos de linha. Os planos resultantes refletiam mais as crenças da alta administração do que a realidade do mercado e da empresa, transformando-se em meros amontoados de boas- intenções, que ninguém levava realmente a sério.

Segundo a experiência do autor como consultor, ele afirma que já encontrou algumas (bem poucas) empresas que chegaram ao nível do gerenciamento estratégico. Todas elas são firmas multinacionais, mestres na arte de administrar, e são orientadas para o mercado, distinguindo-se pela sua política e experiência de marketing. O domínio das técnicas e da filosofia de marketing constitui um pré- requisito para um efetivo gerenciamento estratégico.


1 - Diferença Entre Planejamento Estratégico E Gerenciamento Estratégico

Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente à condução dos negócios, e o planejamento estratégico como o instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle – orçamentação, informações, estrutura organizacional – podem ser integrados.

O valor que nos parece básico é: “a consciência de que a empresa não é uma nave ao sabor das circunstâncias”. Criar o nosso futuro tem mais uma implicação de interesse para nós: a necessidade de “fazer as coisas acontecerem”, ao invés de confiar apenas na dinâmica natural dos acontecimentos. Esta ânsia de conseguir resultados é uma das principais distinções entre o plano e o gerenciamento estratégicos.


2 - Pré-Requisitos Para O Gerenciamento Estatrégico

Mesmo utilizando de todos os pré-requisitos necessários, não resta dúvida de que a transposição para o gerenciamento estratégico é sempre difícil, simplesmente porque não é fácil conciliar, no seio da organização, as preocupações (às vezes até antagônicas) com o custo e o longo prazo. A intervenção estatal na economia amarra a mão dos empresários, tornando ainda mais difícil um planejamento a longo prazo.

A transposição do plano para o gerenciamento estratégico envolve dois pré-requisitos básicos:

a) A participação pessoal, na preparação do plano, dos principais executivos que deverão depois implantá-lo;
b) A predisposição, de parte da alta administração, de remover as barreiras materiais e psicológicas criadas pelo próprio ambiente interno.

O autor não quer nem pode alongar-se aqui sobre os méritos relativos dos vários estilos de gerência. Todos os estilos são bons, ou maus, dependendo dos homens que os aplicam, tipos de negócios e circunstâncias. Por exemplo, não se ignora que os estilos ditatoriais são mais comuns nos tempos de crise, enquanto os estilos democráticos são mais adequados às empresas de serviços, onde o fator humano se torna ainda mais importante. No entanto, para que se execute com êxito um gerenciamento estratégico, o que importa realmente é que sejam respeitados os seguintes pré- requisitos:

a) Devem ser criadas condições para que todos os principais executivos, até o nível das gerências de produtos, participem do planejamento estratégico;

b) Deve ser evitada a “síndrome da pequena empresa”, isto é a tentativa saudosista de muitos executivos de reproduzir nas grandes corporações o mesmo estilo de trabalho das pequenas empresas (das quais muitos deles vieram), simplesmente porque nas pequenas empresas “havia mais coleguismo, mais desprendimento, a gente trabalhava doze horas por dia e depois saíamos todos juntos para tomar um chope.” A grande empresa tem as suas próprias exigências e necessidades;

Quando insistem em transplantar o ambiente da pequena firma para aquele da grande organização, pode ocorrer o estilo de gerência conhecido por “country club”, que peca pelo seu excesso de liberdade. Este estilo talvez seja o mais adequado para organizações onde a criatividade é essencial, como uma agência de propaganda (onde os criadores podem chegar e sair quando querem) ou um laboratório de pesquisa, mas não para uma empresa comum;

c) Mas, apesar de não adotar o estilo country club, a empresa deve estimular o pensamento criativo em todos os seus níveis. Isto também é uma questão de “cultura” da organização;

d) O trabalho em grupo dever ser incentivado, mas sempre visando a resultados concretos;

e) O sistema de comunicações internas deve ser do tipo aberto, sem tabus desnecessários e estimulando a troca de idéias entre os executivos de níveis e setores diferentes;

f) Finalmente – embora isto não diga respeito apenas ao planejamento estratégico – o plano dificilmente se transformará em gerenciamento estratégico se:

f.1) O principal executivo da empresa não respeitar o trabalho intelectual que constitui a essência do planejamento estratégico; e

f.2) O executivo principal tiver feito da organização uma projeção da sua própria personalidade, em que cada gerente ou diretor é escolhido à imagem e semelhança do presidente. Raramente se encontram, em organizações tão monolíticas, a variedade e a liberdade intelectual necessárias para que o plano estratégico dê frutos.


3 - Como Perceber A Transformação Do Planejamento Estratégico Em Gerenciamento Estratégico (a “Fase IV de Gluck”)

Esta fase corresponde à transformação do planejamento em gerenciamento estratégico. A melhor maneira de perceber se esta transformação já ocorreu consiste em determinar se as decisões operacionais são claramente influenciadas pelos objetivos estratégicos da empresa. Para que isto seja possível, teremos que levar em conta as três variáveis da equação de Leavit: causalidade, motivação e direção.


2.2 - Pesquisa de Mercado



HISTÓRICO DA PESQUISA DE MERCADO

Os executivos dominaram sempre os fatos antes de tomarem decisões. Há um século este era um processo relativamente simples. O homem de negócios comum lidava diretamente com seus fregueses e podia observar em primeira mão os gostos e idiossincrasias dos consumidores. Desde essa época os negócios cresceram e a mercadização tornou-se um processo mais complexo e menos direto. A pesquisa mercadológica desenvolveu-se como um meio de comunicação entre o executivo e seus fregueses.

Além da necessidade de um meio de comunicação entre os consumidores e os produtores, há outra razão importante para o crescimento do interesse da pesquisa mercadológica. À medida que os fabricantes alargaram as áreas em que distribuíam seus produtos e a especialização da mão-de-obra aumentava, os custos de mercadização também aumentaram. Várias estimativas colocam os custos de mercadização atualmente entre 50 e 60% do preço das mercadorias vendidas para o consumidor. À medida que os custos mercadológicos cresceram em proporção ao custo total, cada vez mais a pesquisa procura descobrir meios para reduzir esses custos.

A pesquisa mercadológica, como atividade organizada, começou no início de 1900. A nomeação de Charles Collidge Pallin para gerir a Divisão da Pesquisa Comercial do Departamento de Propaganda, da Companhia Editora Curtis, em 1911, é geralmente indicada como o princípio da pesquisa mercadológica como é conhecida agora. Cerca de quatro anos mais tarde, em junho de 1915, a United States Rubber Company contratou o Dr. Paul H. Nystrom para chefiar seu programa de pesquisa comercial.

Em 1917, Swift and Company contratou o Dr. L. D. H. Weld, da Universidade de Yale, um economista-geral. Pouco depois ele organizou um departamento de pesquisa comercial para a companhia. Em 1919 o Dr. C. S. Duncan publicou o que seria provavelmente o primeiro livro sobre pesquisa comercial. Esses foram os pioneiros nesse campo. Eles e suas companhias perceberam a crescente complexidade do mercado e a necessidade de informação mercadológica para a tomada de decisões acertadas.


O QUE É PESQUISA DE MERCADO

Pesquisa mercadológica é "a coleta, registro e análise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados à transferência e venda de mercadorias e serviços do produtor ao consumidor".

Conhecer o mercado é um passo fundamental para o sucesso do seu produto ou serviço. A pesquisa pode fornecer as informações necessárias para otimizar seus negócios ou expandi-los. A forma mais segura de investir é estar sempre de posse de dados atualizados sobre o público-alvo e o mercado pretendido.


OBJETIVO DA PESQUISA DE MERCADO

Tem por finalidade estudar o mercado consumidor, como se desenvolve, como se poderá ampliá-lo e ativá-lo. Nesse tipo de pesquisa, busca-se soluções para os problemas relativos aos planos de produção, de propaganda e de distribuição, com o fito de incrementar as vendas e aumentar os lucros.


TIPOS DE PESQUISA DE MERCADO

Nenhuma lista completa dos usos da pesquisa mercadológica é prática, pois tal tentativa abrangeria aproximadamente todas as atividades incluídas do termo mercadologia. Entretanto, o esboço seguinte mostra os tipos mais comuns de projetos de pesquisa.

Obs: Essas duas categorias não são mutuamente exclusivas num sentido absoluto. Contudo, servem para salientar as duas situações principais em que a pesquisa mercadológica pode ser útil.


1 - Pesquisa De Oportunidade De Venda

Pesquisa para descobrir novas oportunidades que possam ser exploradas com sucesso.

A pesquisa de oportunidade de venda pode ser dividida em dois segmentos:

a) Pesquisa de produto: pretende descobrir novos produtos ou novas combinações de produtos, que irão aumentar o lucro da firma;

b) Pesquisa de mercado: uma das primeiras coisas que um estudante de mercadologia aprende é que a solução de um problema mercadológico geralmente começa com a definição do mercado. A administração geralmente dá ao departamento de pesquisa a tarefa de fazer um estudo do mercado para determinar pessoas (com as características de idade, sexo, renda, região e tamanho da cidade) que usam o produto, e em que quantidades o usam. A pesquisa de mercado tem por objetivo encontrar mercados que possam ser explorados com lucro


2 - Pesquisa do Esforço De Vendas

Pesquisa para descobrir meios mais eficientes de explorar oportunidades conhecidas.


a) Pesquisa de organização de vendas

A companhia obtém receita através do departamento de vendas. Portanto, a eficiência da organização de vendas é uma preocupação vital. A pesquisa pode ser aplicada de várias maneiras para tornar mais eficiente a organização de vendas.

Essa pesquisa está intimamente ligada aos estudos quantitativos de mercado discutidos anteriormente. Por exemplo: uma companhia nacional de produtos alimentícios, vendendo através dos supermercados, descobriu que estava gastando um terço de seu pessoal em uma área que representava somente um sétimo do mercado nacional para seu produto. Conseguindo uma boa parte do mercado ocidental (a custos excessivos), estava parcialmente negligenciando outras áreas importantes. Os territórios de vendas devem ser estabelecidos de acordo com o potencial de vendas, que por sua vez é determinado por uma análise do mercado. Os territórios que têm um potencial muito grande para um vendedor podem ser subdivididos assim como os territórios de potencial pequeno podem ser agrupados.


b) Pesquisa de vias de distribuição

Quando a companhia usa outras organizações para ajudar a vender e a prestar serviços para o seu produto, deve possuir informação atual e de confiança para tornar possível um trabalho eficiente de seleção, venda e controle dessas organizações. Pode-se obter algum progresso em relação a esses problemas com base nas informações obtidas em estudos de produtos e de mercado, como foi descrito anteriormente.

As informações sobre os hábitos de compra do freguês são importantes para determinar os melhores tipos de estabelecimentos varejistas a serem usados para vender o produto, as melhores firmas entre os tipos gerais, e o número ótimo de estabelecimentos (distribuição geral ou selecionada). As características dos métodos de venda dos empregados por esses estabelecimentos e seu custo de venda precisam ser estudados para então determinar o que se pode esperar deles como retorno de uma certa margem.

O PROCESSO DE PESQUISA DE MERCADO

Dão-se a seguir os vários passos necessários para a elaboração e desenvolvimento de uma pesquisa mercadológica. De acordo com Burns, o processo de pesquisa de mercado possui 11 passos básicos, que serão examinados brevemente. Ressalte-se que tais etapas podem não ser desenvolvidas na ordem em que são apresentadas aqui e é bastante comum que os pesquisadores, ao descobrir um dado novo, retornem aos passos anteriores para, uma vez feitos os ajustes, passarem às novas etapas:


1 - Estabelecendo-se A Necessidade Da Realização De Uma Pesquisa De Mercado

Para a realização de pesquisas de mercado todas as organizações deveriam dispor de um sistema de monitoração. Esse sistema teria como função levar informações operacionais relevantes para a gerência. Essas informações permitiriam que a gerência avaliasse os resultados obtidos e verificasse se eles estariam alcançando os objetivos almejados. Um sistema de monitoração pode ser feito de várias formas, desde os sofisticados Sistemas de Informação de Marketing até a simples observação do ambiente que afeta sua empresa pelo próprio dono ou gerente. Um bom sistema de monitoração alertará o gerente de marketing de que um problema poderá ser atacado com pesquisa de mercado.


- Quando não fazer uma pesquisa de mercado

No entanto, nem sempre que um problema é descoberto deve-se fazer pesquisa de mercado. Existem situações que a tomada de decisões para se solucionar um problema pode ocorrer sem a necessidade de se executar uma pesquisa de mercado. Vejamos quais são elas.

· A informação já está disponível: não há necessidade de se fazer pesquisa de mercado se a gerência já dispuser das informações necessárias para solucionar o problema;

· Não há tempo suficiente para se fazer uma pesquisa de mercado: às vezes a decisão tem que ser tomada de uma maneira tão imediata que não há tempo para a elaboração de uma pesquisa. Neste caso, ela não deverá ser feita;

· Não há recursos disponíveis: se a empresa não dispuser de recursos suficientes para bancar uma pesquisa de mercado, não há como a pesquisa possa ser feita;

· Os custos superam os benefícios da pesquisa: quando o dinheiro gasto para se executar uma pesquisa for superior aos benefícios que ela ofereceria, não há razão para se pesquisar.


2 - Definir O Problema

A definição do problema é o passo mais importante no processo de pesquisa de mercado. É preciso que se defina exatamente qual o problema que está assolando a empresa para que se tome as providências necessárias para solucioná-lo.
O processo de definição de problema envolve:

· Identificação dos sintomas;
· Enumeração das possíveis causas para o sintoma;
· Listagem das ações possíveis para solução do problema.

3 - Estabelecer Os Objetivos Da Pesquisa

Os objetivos da pesquisa identificam quais as informações necessárias para solucionar o problema. Por isso, Alvin Burns sugere que se faça a pergunta: "Que tipo de informação é necessária para se solucionar o problema?"


4 - Determinar O Desenho Da Pesquisa

Existem três tipos de desenho de pesquisa:

· Pesquisa exploratória: é usada para se definir e melhor compreender o problema de pesquisa;
· Pesquisa descritiva: procura descrever as variáveis do marketing, buscando respostas para perguntas como "o que, quem, como e por que";
· Pesquisa causal: procura descobrir as causas e os efeitos de um determinado problema.
a) As variáveis que são afetadas são chamadas “variáveis dependentes”; e
b) Aquelas que afetam o problema recebem o nome de variáveis independentes.


5 - Identificar Os Tipos E Fontes De Informação

Existem dois tipos de informações: os dados primários e os dados secundários:

· Dados primários: são aqueles coletados para alcançar os objetivos da pesquisa;
· Os dados secundários: foram inicialmente colhidos para outros propósitos, mas são usados para tentar solucionar o problema. Podem ser:
a) Externos: se coletados fora da empresa; ou
b) Internos: se coletados dentro dela.

6 - Determinar Os Métodos De Coleta De Dados

A forma pela qual os dados serão coletados variará de acordo com tipo do dado. Dados primários, por exemplo, podem ser coletados através de entrevistas por telefone, de questionários enviados pelo correio, entrevistas feitas de casa em casa ou pela interceptação do entrevistado em ambientes como shopping centers.
Com o advento da informática, o acesso a dados secundários tornou-se muito mais fácil, pois pesquisas podem ser feitas utilizando um CD contendo um banco de dados ou consultando a Internet por exemplo.


7 - Desenhar As Formas De Coleta De Dados

Nesta etapa, o pesquisador tem que elaborar o meio que irá usar para coletar os dados. Pode ser através de entrevistas ou de observação. Tanto em um ou como em outro método, é necessário que se elabore um questionário contendo as perguntas a serem feitas ou as observações do pesquisador a respeito do comportamento do pesquisado. Os questionários podem conter:
· Questões estruturadas: quando as respostas já são listadas de antemão; ou
· Questões abertas: cabendo ao pesquisado fornecer suas próprias respostas.

As perguntas podem, ainda, ser feitas de forma:
· Disfarçada: sem que o respondente descubra qual é o propósito da pesquisa; ou
· Não disfarçada: quando o entrevistado sabe o que a pesquisa pretende descobrir.
Ressalte-se que o instrumento de coleta de dados deve ser muito bem desenhado, de forma que as perguntas adequadas sejam feitas e colocadas na ordem correta, caso contrário os dados obtidos não estarão condizentes com o objetivo da pesquisa e uma nova pesquisa terá que ser feita.


a) Questionário
O questionário, como o nome sugere, distingue-se pelo fato de serem os dados coletados por meio de perguntas a pessoas que se supõe terem a informação desejada. As questões a serem respondidas são chamadas de “questionário”.


Vantagens

· Versatilidade - Provavelmente a maior vantagem do método questionário é sua versatilidade. Quase todos os problemas de pesquisa de mercado podem ser abordados do ponto de vista do questionário. Todos os problemas de mercado envolvem pessoas. Assim, pois, idéias relativas ao problema e sua solução podem ser obtidas por perguntas feitas a essas pessoas a respeito deste;

· Velocidade e custo - O questionário é normalmente mais rápido e mais barato do que a observação. Os entrevistadores, normalmente, têm mais controle sobre suas atividades de coleta de dados do que os observadores.


Desvantagens

· Má-vontade do entrevistado para dar informações;
· Incapacidade do entrevistado para dar informações, etc.


b) Observação

Quando os dados são coletados por observação, o pesquisador não faz perguntas. Pelo contrário, ele observa as coisas ou atos nos quais está interessado. Ás vezes os indivíduos fazem as observações; em outras ocasiões, a observação e registro da informação desejada é feita por meios mecânicos. Não importa qual seja o projeto usado; os dados necessários serão coletados por um ou pelos dois métodos.


Vantagens

· Os acontecimentos são registrados à medida que ocorrem;
· É desnecessário confiar na boa vontade e capacidade dos entrevistados em responder com exatidão;
· A influência que o entrevistador ou a apresentação das questões pode ter sobre os entrevistados é eliminada ou reduzida.


Desvantagens

O método de observação tem várias desvantagens:

· Provavelmente, o que limita mais é a sua falta de versatilidade, o que impede de ser mais usado em pesquisa mercadológica;

· Uma outra fraqueza do método de observação é, na realidade, uma vantagem em relação ao método de questionário. O método de observação elimina muito do elemento subjetivo encontrado nos questionários, mas não é inteiramente objetivo. São ainda necessários observadores e, sendo humanos, estão sujeitos a erro.

8 - Determinar O Plano E O Tamanho Da Amostra

Nesta etapa, o pesquisador irá determinar qual o tamanho da amostra. A título introdutório, forneceremos alguns conceitos básicos.

· Plano amostral: identifica quem será pesquisado e como selecioná-los;
· População: é o grupo no qual o pesquisador está interessado;
· Amostra: como este grupo às vezes é muito grande, impossibilitando que todos os seus membros sejam pesquisados, escolhe-se uma subgrupo para estudo, chamado de “amostra”;
· Erro amostral: pode acontecer também, que a amostra estudada não apresente exatamente as mesmas características da população. A essa diferença entre a dados amostrais e a verdade dá-se o nome de erro amostral;
· Elemento amostral: é a unidade sobre qual se procura se procura obter dado;
· Unidade amostral: é o conjunto de elementos amostrais existentes;
· Tamanho da amostra: de posse desses dados, pode-se determinar o tamanho da amostra. O tamanho da amostra nada mais é que a quantidade de elementos que serão estudados. Para determinar o tamanho da amostra, existem uma série de métodos disponíveis, muitos deles estatísticos.


9 - Coletar Dados

É a fase na qual os dados são coletados por entrevistadores treinados. Esta etapa merece muitos cuidados, porque muitos erros, chamados de “erros não amostrais”, poderão ocorrer. Pesquisadores despreparados podem tentar, por exemplo, continuar a entrevista com alguém que deliberadamente fornece informações erradas, ou forjar dados, preenchendo os questionários sem entrevistar ninguém.


10 - Analisar Os Dados

Nesta fase, os dados são codificados, tabulados, testes estatísticos são aplicados, tudo para que os dados colhidos possam ser analisados de uma maneira mais acurada.


11 - Preparar E Apresentar O Relatório Final Da Pesquisa

Aqui, o pesquisador irá relatar o processo usado na pesquisa, descrevendo os métodos empregados e os resultados encontrados. Para facilitar a compreensão, gráficos são elaborados, tabelas são feitas, de forma que os destinatários da pesquisa possam facilmente compreender o que foi feito e usar as informações obtidas para solucionar seus problemas.


O QUE A ADMINISTRAÇÃO NÃO DEVE ESPERAR DA PESQUISA DE MERCADO

Apesar da versatilidade e valor da pesquisa mercadológica, há uma tendência por parte de alguns de esperar muito dela. A pesquisa não é, e nunca será, a resposta completa a um problema mercadológico. Um executivo de uma agência de propaganda disse: "A verdadeira pesquisa... espera algo de novo. O que chamamos pesquisa não é nada mais do que uma verificação semicientífica posterior de fatos. Procura no passado a segurança e não a aventura no futuro.”

A maior parte da pesquisa mercadológica consiste na coleta de dados sobre programas ouvidos, propagandas lidas e produtos comprados - todos no passado. Os dados desse tipo ajudam a predizer o futuro, mas não podem predizer com certeza. Ninguém descobriu um modo seguro de determinar a quantidade de produto a ser vendida antes de pô-lo no mercado. Os levantamentos são muito fracos a esse respeito - as pessoas não são capazes de predizer o que farão no futuro.

O sucesso da mercadização depende mais da personalidade imaginativa e agressiva, que pode errar muito no processo de desenvolvimento, do que da coleta cuidadosa de fatos e da investigação pendente de alternativas, que são o sinal distintivo das operações de pesquisa.

A pesquisa mercadológica não pode tomar decisões em lugar do executivo. Fornece informações, porém essas informações nunca serão completas. Assim, o executivo ainda precisa operar em uma área de incerteza. A pesquisa somente diminui o tamanho da área.


USO DA PESQUISA DE MERCADO

Em 1947 estimava-se em 50 milhões de dólares por ano o gasto em pesquisa mercadológica. É difícil saber até que ponto esta estimativa é válida, porém, provavelmente, foi um número abaixo do verdadeiro, pois muitas companhias estavam na realidade fazendo trabalho de pesquisa, embora não definissem como tal. Um levantamento em 1946 mostrou que um terço (38%) das companhias consultadas usava alguma espécie de pesquisa mercadológica. Entretanto, somente 11% afirmaram ter um departamento de pesquisa em funcionamento.

Existe uma diferença bem grande entre as companhias de bens para o consumidor, onde 46% faziam alguma espécie de pesquisa mercadológica (15% tinham um departamento especializado), e as de bens industriais (onde não havia um departamento). As firmas de bens industriais entravam em contato mais direto com seus fregueses do que as outras. Portanto, não havia a mesma necessidade de pesquisa mercadológica.

Outro fato influenciado o uso de pesquisa mercadológica era o tamanho da companhia. Poucas companhias com menos de 2.500.000 dólares anuais de vendas tinham um departamento de pesquisa.


CUSTO DA PESQUISA DE MERCADO

A pesquisa mercadológica pode ser usada pelas firmas grandes e pequenas; por fabricantes, atacadistas, varejistas e estabelecimentos que prestam serviços; pelo Estado ou cidades; por quem quer que tenha um problema que possa ser definido e estudado, portanto, tudo indica que cada vez mais será usada.

Os estudos de pesquisa mercadológica custam desde algumas centenas de dólares até $100,000 dólares ou mais. Estes são raros, porém estudos de $20,000 dólares são comuns. Corre o boato de que algumas companhias gastam, individualmente, mais de um milhão de dólares por ano em pesquisa. O presidente de uma das maiores agências de propaganda separa 5% de todos os orçamentos de propaganda para serem dedicados à pesquisa. Com despesas desse montante, os executivos indagam do valor da pesquisa mercadológica. Qual é a contribuição da pesquisa? Compensa o seu custo?


AGÊNCIA DE PESQUISA DE MERCADO

Vários tipos de empresa usam pesquisa mercadológica. a maioria das firmas que fazem pesquisa realiza alguma parte do trabalho. Entretanto, há organizações que fazem a pesquisa para os outros e usam pouca ou quase nenhuma para si próprias.
As organizações são classificadas da seguinte maneira:

· Empresas industriais: são os principais usuários de pesquisa de mercado e estão entre o grupo principal dos que elaboram pesquisa;

· Agências de propaganda: têm sido as principais praticantes e usuárias de pesquisa mercadológica desde os seus primórdios;

· Veículos de propaganda: confiam muito na pesquisa para conseguir fatos que irão ajudá-los a vender seu espaço ou tempo para os que desejam fazer propaganda;

· Varejistas e atacadistas: estão começando a usar a pesquisa de mercado, mas até agora fizeram pouco;

· Firmas de pesquisa mercadológica independentes: são uma parte vital e dinâmica do campo de pesquisa. Algumas dessas agências operam como firmas consultoras especializadas e comumente são levadas a definir e "solucionar" problemas mercadológicos individuais;

· Agências governamentais: realizam pesquisa indispensável ao campo mercadológico. O governo é o maior produtor de fatos mercadológicos;

· Associações comerciais: tornaram-se altamente importantes no desenvolvimento de certos tipos de informações mercadológicas;

· Universidade e Fundações: foram sempre conhecidas por seu trabalho em pesquisa. Entretanto, foi somente nos últimos anos que as universidades passaram a fazer mais trabalho de pesquisa aplicada;

· Outras agências: tais como bancos, instituições financeiras e de prestação de serviços fornecem informações de grande valia para a mercadologia.


2.3 – Análise do Ambiente



AMBIENTE

É definido como o conjunto de informações ou elementos externos à organização e que podem afetá-la, no todo ou em parte.


TIPOS DE AMBIENTE

Para facilidade de operacionalização da análise ambiental, é interessante tipificar o ambiente em:
a) Macroambiente E Ambiente Operacional

· Macroambiente: que afeta todas as organizações, no qual se inserem todos os elementos políticos, econômicos, sociais, ecológicos, etc., em um nível mais amplo;
· Ambiente operacional: que afeta mais diretamente a organização e o setor.


b) Ambiente Real E Ambiente Percebido

1. Ambiente real (ou objetivo): consiste das entidades, objetos e condições que estão fora da organização e existem independentemente da nossa capacidade de captá-los ou percebê-los;

2. Ambiente percebido (ou subjetivo): reflete a percepção e interpretação dos membros da organização quanto ao ambiente real.


O QUE É ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise externa, ou ambiental, é o estudo do ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaças. Ela é fundamental para determinar um parâmetro de avaliação da posição competitiva da organização frente às demais concorrentes. Por servir de base para avaliação de competitividade, deve-se realizá-la antes da análise interna.


OBJETIVOS DA ANÁLISE DO AMBIENTE

Os profissionais de marketing examinam o ambiente externo para reconhecer e responder às oportunidades e ameaças que uma organização enfrenta:

· Ameaças: são as situações do ambiente que colocam a organização em risco;
· Oportunidades: são as situações do ambiente que a organização pode aumentar sua competitividade.


DIMENSÕES DA ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise ambiental inclui a revisão das seguintes dimensões:

1. O ambiente econômico: inclui os padrões de atividade de negócios, renda dos consumidores e padrões de gastos. As atividades de negócios seguem um ciclo de prosperidade, recessão e recuperação. A renda dos consumidores pode ser medida como:

· Renda bruta: a renda anual total de uma família;
· Renda disponível: o dinheiro que sobra depois do pagamento dos impostos;
· Renda discricionária: renda bruta sem os impostos e as despesas essenciais normais.

Analisar o ambiente econômico é estudar se as variáveis econômicas podem afetar de alguma forma a presença do produto em um mercado, sua viabilidade, sua demanda, sua participação e retorno. Outra forma de analisar o ambiente econômico é preocupar-se com os custos de distribuição. Esses custos dependem das condições econômicas do próprio país. Em um país com economia de subsistência, é preciso instalar toda a infra-estrutura, da mesma forma que países com economia em fase de industrialização há facilidades de distribuição que se refletem no custo.

Variáveis econômicas

· Taxa de inflação;
· Taxa de juros;
· Mercado de capitais;
· Nível do PNB;
· Balança de pagamento;
· Nível de reservas cambiais.


2. O ambiente político e legal: inclui leis e regulamentações federais, estaduais e municipais relevantes para as atividades de marketing, além de pressões políticas. Os lobistas e grupos de interesses do consumidor influenciam as leis que são aprovadas. Além disso, muitas decisões judiciais (“jurisprudência”) referentes a interpretações dessas leis e regulamentações afetam os profissionais de marketing. No nível global, os profissionais de marketing devem estar familiarizados com acordos internacionais que afetem suas atividades e com as leis relevantes dos países em que eles operam. O Sistema de Marketing precisa avaliar cuidadosamente especificidades legais de cada área em que atua, para que isto não atrapalhe suas ações e sua imagem local e globalmente.

Variáveis políticas

· Monetárias;
· Tributária;
· De distribuição de rendas;
· De relações internacionais;
· De estatização;
· De estrutura do poder.


Variáveis legais

· Legislativa federal, estadual e municipal;
· Área tributária;
· Área trabalhista;
· Área criminalista;
· Área comercial.


3. O ambiente social: descreve as pessoas na sociedade e seus valores, crenças e comportamentos. Os valores, crenças e comportamentos das pessoas, mesmo dentro de um país, são diversos. Os profissionais de marketing que operam em mais de um país também precisam levar em conta diferenças entre valores, crenças e comportamentos. O que deve estar em mente sempre para o Marketing é respeitar todas as relações sociais existentes e assim zelar pela qualidade e a imagem da empresa e do produto.

A demografia inclui dados sobre características populacionais; como idade, raça, sexo, distribuição geográfica, instrução, renda e estado civil. Compreende três grandes variáveis (além da densidade, mobilidade o processo migratório) que explicam sua importância e seu fim estratégico. Analisar estas variáveis quanto às suas tendências e mudanças para os próximos anos é, neste âmbito, discutir as possíveis nuances do ambiente de Marketing para este cenário:

Variáveis demográficas

· Crescimento populacional: em termos de crescimento, existe como referência os estudos sobre taxas de crescimento populacional, permitindo quantificar e qualificar as dimensões do mercado. Estima-se ainda que este crescimento seja mais significante nos países em desenvolvimento, e sendo bem mais tímido em países desenvolvidos. Esta particularidade levaria a empresa a agir mais agressivamente nestes mercados emergentes, dedicando então maior esforço estratégico de marketing para estimular o consumo de seus produtos;

· Composição populacional: em se tratando de composição populacional, podemos classificar por faixa etária ou por etnias;

· Distribuição populacional: o cenário mundial de distribuição populacional não deverá sofrer mudanças substanciais no futuro próximo e portanto não deverá afetar o ambiente de Marketing substancialmente.


Variáveis sociais

· Nível de distribuição de rendas;
· Situação sócio-econômica de cada segmento da população;
· Situação sindical (organização, participação e ideologias);
· Situação política (organização, participação e ideologias).

Variáveis culturais

· Nível de alfabetização;
· Nível de escolaridade;
· Estrutura educacional;
· Veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de audiência e de concentração).


4. O ambiente natural: consiste nos recursos naturais disponíveis para a organização ou afetados por ela. A preocupação fundamental reside na escassez destes recursos e no impacto ambiental que a produção de um bem ou a prestação de um serviço ocasionará. Por isso a organização precisa tomar decisões sobre como conservá-los ou mesmo usar de marketing para limitar a demanda por produtos que os utilizem. As práticas de marketing que demonstrem cuidado com o ambiente natural podem melhorar a imagem da organização aos olhos do clientes, regulamentadores e do público em geral. Esse marketing, chamando de marketing verde, pode incluir estratégia não agressivas ao ambiente para cada elemento do composto de marketing.

Para o Marketing da empresa, os fatores naturais são diretamente relacionados com a imagem do produto. Campanhas de reciclagem e formulação de embalagens que gerem pouco lixo são exemplos. A entrada de embalagens de plástico e latas de alumínio recicláveis refletem bem isso.

Variáveis ecológicas

· Nível de desenvolvimento ecológico;
· Índices de poluição;
· Legislações existentes.


5. compreende conhecimento cientifico, pesquisa, invenções que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados. O desenvolvimento pode trazer oportunidades para as organizações criarem valor para os clientes ou ameaças para organizações que estejam despreparadas para as mudanças. Este ambiente está presente para a empresa em seus meios de produção e de divulgação.

De particular interesse para os profissionais de marketing atuais é a Internet, uma rede global de computadores que proporciona uma variedade de oportunidades para os profissionais de marketing se comunicarem com os clientes e outros públicos importantes. Na Internet, a Word Wide Web pode enviar uma combinação de texto, imagem, vídeo, e sons. Os sites da Web estão se tornando rapidamente um meio para as organizações informarem os usuários de computador sobre si próprias e seus produtos. A Internet e o comércio eletrônico, tecnologias atualmente em processo de massificação devem mudar em muito a imagem de atualidade em diversos setores. Estes meios devem servir de novas ferramentas para que as empresas marquem presença e interajam mais apropriadamente com seu mercado.

Variáveis tecnológicas

· Aquisição tecnológica pelo País;
· Desenvolvimento tecnológico no País;
· Transferência de tecnologia pelo País;
· Proteção de marcas e patentes;
· Velocidade das mudanças tecnológicas;
· Nível de orçamento de P&D do País;
· Nível de incentivos governamentais.


6. O ambiente competitivo: é composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado. A concorrência em vários setores assume a forma de concorrência pura, concorrência monopolista, oligopólio ou monopólio. Os profissionais de marketing precisam prever essas variáveis numa base global:

Variáveis competitivas

· Disputa de concorrentes existentes;
· Novos ingressantes;
· Produtos substitutos;
· Fornecedores e compradores.


2.4 – Comportamento do Consumidor



O QUE É O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

Os mercados de consumo são o mercado final para os quais são organizadas as atividades econômicas. Os objetivos dos consumidores são a satisfação de várias necessidades – fisiológicas, de segurança, integração, status e realização. Há diferentes explicações de como buscam atingir esses objetivos – entre elas, o modelo psicanalítico de Freud.


O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR INDIVIDUAL

a) Necessidades E Hábitos De Consumo

A compreensão do comportamento humano se faz através da análise de suas necessidades. Todo processo de tomada de decisão se alinhava na sensação das necessidades satisfeitas.

A motivação advém dos drivers (forças propulsoras consciente ou inconscientes que levam a pessoa à ação).

· A motivação de consumo é baseada em necessidades;
· A motivação de consumo é uma meta dirigida;
· Os drivers energizam o comportamento (energizar é criar energia);
· Os níveis de motivação e necessidades variam entre os consumidores;
· Uma dada necessidade pode ser satisfeita de formas variadas;
· A personalidade pode ser vista como uma gama mais ou menos consistente de necessidades intensas de satisfação (de comportamento).


b) Necessidades E Tipologia De Motivos

Os motivos e necessidades se classificam em:

Motivos

· Motivos Primários: baseados em necessidades biológicas que levam as pessoas à sobrevivência;

· Motivos Secundários ou aprendidos: são responsáveis pelas atividades observáveis:

- Inatas – As pessoas nascem com necessidades que não são aprendidas;
- Universais – Necessidades comuns a todas as pessoas no mundo;
- Não direcionais – Necessidades que não possuem nenhum tipo de solução para problemas criados;
- Insaciáveis – Nem todas as necessidades do consumidor podem ser totalmente satisfeitas.

· Motivos internos e incentivos: a motivação interna é relacionada a estímulos que são oriundos do organismo, enquanto as motivações à base de incentivos vêm do desejo ao objeto externo.

A motivação interna empurra a pessoa a ação, ao contrário de uma motivação incentivada, onde uma pessoa é puxada através de desejos.

A CONTRIBUIÇÃO DAS CIÊNCIAS SOCIAIS

O comportamento do consumidor reúne contribuições de diferentes ciências:

· Psicologia: estuda cientificamente as atividades do homem individualmente (Psicologia Geral) e em conjunto com outros indivíduos (Psicologia Social);
.
· Sociologia: estuda os homens e instituições como membros de grupos.;

· Antropologia Social: estuda as culturas primitivas e documenta como a sociedade soluciona seus problemas de diferentes formas. Contribui com o Marketing estudando como o comportamento de compra é afetado por variáveis culturais.


a) A Psicologia E O Comportamento Do Consumidor

A Psicologia se concentra em três áreas ao estudar o comportamento do consumidor:


1 - Motivos E Necessidades

Cada indivíduo tem um conjunto de necessidades que enquanto não são atendidas geram um estado de tensão e um desequilíbrio. Para recuperar seu equilíbrio, o indivíduo é motivado a tomar uma ação.


- Fatores motivadores, conscientes e inconscientes

Os motivos podem ser classificados em conscientes e não conscientes. Quando a pessoa é levada a tomar determinada ação por fatores que dizem respeito a motivos estranhos chamamos de motivos não conscientes ou inconscientes.

Há diversas definições de motivos, necessidades ou desejos do consumidor, sendo a de Maslow a mais ordenada, dividida em cinco categorias, que só se manifestam quando a anterior atinge certo nível de satisfação:

· Fisiológicas: são as necessidades básicas como fome, sede, sono, etc;
· Segurança: o indivíduo busca segurança física e psicológica;
· Participação e afeição: são os sentimentos, amor, amizade que unem o indivíduo a outro. Podem ser realizados através do casamento ou fazer parte de um grupo;
· Estima: através do uso dos produtos a pessoa se identifica como pertencente a determinado grupo ou classe social;
· Auto – realização: É o impulso interno do indivíduo no sentido de realizar plenamente todo o seu potencial através da aquisição de novos conhecimentos, satisfação estética, etc.


- Pesquisa motivacional

Os motivos pelos quais os consumidores compram produtos de determinada marca ou categoria é de grande importância para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing, porém, não sendo fácil identificá-los, desenvolveu-se a Pesquisa motivacional.

O tipo de pesquisa motivacional mais utilizado pelas empresas brasileiras é o método de discussão em grupo, que consistem em reunir grupos de consumidores, sob a orientação de um moderador (entrevistador) experiente para conduzir a discussão.

- Motivos

O consumidor não expressa os motivos psicológicos que o levaram a comprar determinado produto, que são:

· Racionalização: justificativa que a pessoa encontra para determinada ação, opinião ou atitude que é considerada "aceitável", mas não é o verdadeiro motivo que pode ter sido "suprimido" ou "reprimido";

· Supressão: é quando a pessoa conhece o verdadeiro motivo, mas por qualquer motivo mente ou se recusa a falar sobre o mesmo;

· Repressão: quando a pessoa não aceita o real motivo que a levou a tomar certa atitude poderá reprimi-lo no seu inconsciente chegando até mesmo a desconhece-lo.


- Cognição

Os processos cognitivos determinam a direção e os passos dados pela pessoa em sua tentativa de obter satisfação das necessidades iniciais e incluem:

· Percepção: caracteriza-se por ser individual e seletiva. Individual porque é distinta para cada indivíduo; seletiva porque nenhum indivíduo pode tomar todos os aspectos da realidade em questão;

· Memória: é seletiva e afetada pela repressão. Os indivíduos só se recordam do que lhes interessa e tendem a esquecer facilmente o que lhes desagrada.


- Dissonância cognitiva

A dissonância cognitiva está relacionada com a teoria de motivação e inclui quatro estágios:

· Primeiro estágio: uma pessoa, percebendo uma ponta de informação acerca de si própria, ou de seu meio ambiente, experimentará a tensão psicológica;

· Segundo estágio: o indivíduo, sofrendo tensão psicológica, reagirá tentando remover ou reduzir a tensão;

· Terceiro estágio: a carga de dissonância experimentada através de cognições inconscientes é a função importante da cognição;

· Quarto estágio: a dissonância ou tensão pode ser reduzida ou eliminada das seguintes formas:

- Revogando a decisão tomada atribuindo à outra pessoa ou às conseqüências a responsabilidade pela escolha errada ou até mesmo devolvendo o produto adquirido;
- Mudando seu conhecimento sobre as alternativas através de informações que suportem a decisão tomada;
- Redefinindo os resultados finais das alternativas como similares ou idênticos, afirmando para si mesmo que um outro produto faria o mesmo efeito.


- Motivos e desejos (Teorias de Motivação)

Existem diversas teorias que explicam a motivação:

· Teoria da Escola Behaviorista: descreve a motivação como um processo mecânico. O comportamento é visto como resultado de estímulo-resposta-reforço. As pessoas em atitude de aparente escolha são conduzidas pela hereditariedade e experiências passadas;

· Teoria da Escola Cognitiva: O comportamento é dirigido a metas e propósitos e a motivação é vista como uma tendência a mover as pessoas às metas desejadas. Quando um indivíduo tem aspiração a realizar certas metas, ele terá maior satisfação no sucesso.


2 – Personalidade (teorias de personalidade)

As pessoas são diferentes umas das outras. Existem várias teorias sobre personalidade.

Consideramos a personalidade como um sistema individual de atitudes, comportamentos e escalas de valores que um indivíduo apresenta e que o coloca de forma diferenciada dos outros.


- Tipo de personalidade

Uma das primeiras teorias baseia-se em alguns aspectos de comportamento ou aparência.

O filósofo grego Hipócrates acreditava que o comportamento humano era influenciado por fluídos do corpo.

Já David Reisman classificou as pessoas em três categorias:

· Intimamente dirigidas – aquelas que têm uma escala de valores altamente desenvolvida para guiar o seu comportamento;

· Dirigidas por outras pessoas – são altamente influenciadas por forças externas, como outras pessoas;

· Dirigidas pela tradição – são resistentes a mudanças e possuem baixa modalidade social.
Essas pessoas tendem a selecionar produtos conforme tipos de comportamento e relevantes com o estio de vida: aparência pessoal; cuidados pessoais; percepção mediana de sentimento; preparação de comida e assuntos domésticos.


- Teoria do Traço

Um traço é uma característica particular da personalidade de um indivíduo que pode ser medida e observada.


- Teoria Psicanalítica

Freud, como pai da teoria psicanalítica, acreditava que os conflitos emocionais aparecem nos indivíduos por causa da interação entre:

· Impulso instintivo – representa a força motriz subconsciente do animal, enquanto procura satisfazer impulsos (especialmente sexo) o quanto possa;

· Superego – é a consciência que procura anular o impulso instintivo do indivíduo;

· Ego – força do consciente lógico que dirige a libido, as satisfações socialmente aceitáveis para conciliar o impulso instintivo do indivíduo.

3 - Aprendizagem

É o processo de aquisição de tendências para se comportar de determinada forma em resposta à determinados estímulos ou situações.

No contexto do comportamento de compra, a aprendizagem se produz quando o indivíduo consome ou usa o produto após sua compra. Se o produto atender satisfatoriamente sua necessidade, o comprador tende a buscar o mesmo produto quando sentir necessidade. Após várias compras do mesmo produto o indivíduo torna-se leal à marca, ou seja, desenvolve o hábito de comprar aquele produto para satisfazer a sua necessidade.


b) A Sociologia E O Comportamento Do Consumidor

A contribuição da Sociologia ao estudo do consumidor se concentra em três áreas:


1 - Classes sociais

Para que uma sociedade funcione é necessária uma divisão do trabalho, o que difere um grupo social do outro: a ocupação.

As classes sociais influenciam o comportamento de compra do indivíduo: o uso e o significado dos produtos variam de uma classe para outra.

Freqüentemente o fabricante e o varejista desconhecem a procura de seus produtos em diferentes classes sociais, desconhecendo como este é avaliado pelas pessoas.


2 - Status e papéis

· Status: lugar ocupado pelo indivíduo em um dado momento em determinado sistema social;
· Papel: conjunto de atitudes, valores e comportamentos atribuídos pela sociedade a cada um e a todos os indivíduos que ocupam tal Status. O indivíduo deve desempenhar diferentes papéis ao mesmo tempo, os quais se alteram no decorrer de sua vida.


3 - Grupos de Referência

Podem ser de três tipos:

· Grupos que são utilizados como elementos de comparação para permitir ao indivíduo a avaliação de seu status;
· Grupos cujo quadro de referência é adotado como norma de conduta pelo indivíduo;
· Grupo a que o indivíduo deseja pertencer.

Esses grupos afetam diretamente a compra de muitos produtos, tanto na sua marca quanto na categoria.


c) A Antropologia E O Comportamento Do Consumidor

A antropologia ajuda o executivo de marketing a entender as culturas e subculturas:


1 - Cultura

A herança social total da humanidade, formada por um conjunto de crenças, valores, comportamentos, atitudes, padrões e normas de conduta adquiridos e compartilhados por um grupo social.

A cultura é aprendida e para tanto deve ser transmissível, ou seja, passada de geração para geração, de uma pessoa para outra. As pessoas adquirem cultura primeiramente através de seus familiares e depois através da sociedade.

A cultura é dinâmica por estar em constante mudança utilizando-se de três processos: o acaso, a invenção e a imitação de outras culturas.

Comparando as culturas as empresas multinacionais/exportadoras analisam os hábitos de consumo, verificando as características que influenciam nos hábitos de consumo, negociação e compra.


2 - Subculturas

São formadas por grupos que permanecem de alguma forma unidos e que possuem padrões diferentes da cultura maior (religião, étnicos, etários, gangs, hippies, etc.).

Assim como na Cultura principal, as decisões de marketing também são influenciadas pelas subculturas. O tipo de roupa, a alimentação, até mesmo a moradia.
2.5 - Análise dos Concorrentes



O QUE É ANÁLISE DOS CONCORRENTES

Ganhar um conhecimento profundo das ações da concorrência é obviamente indispensável para qualquer empresa, sendo útil para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro. A análise da concorrência deverá centrar-se sobre os pontos seguintes:

a) Identificação dos principais concorrentes: analise o mercado e os seus concorrentes diretos, que têm como alvos os mesmos segmentos de mercado da sua empresa;

b) Quotas de mercados atuais e respectiva evolução: trata-se de definir a percentagem de mercado que a sua empresa controla. Uma quota de mercado pode ser definida em quantidade (dividindo o número total de unidades que a sua empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na indústria em que a sua empresa atua) ou em valor (dividindo o valor total de vendas da sua empresa pelo montante total de vendas da indústria);

c) Notoriedade de cada uma das marcas concorrentes: o ideal é fazer um estudo de mercado para verificar até que ponto é que cada uma das marcas no mercado é reconhecida pelos consumidores. Há empresas especializadas nestes estudos, como a Nielsen e a Marktest;

d) Posicionamento estratégico da empresa e da concorrência: em geral, uma empresa opta por quatro tipos de posicionamento, que dependem da dimensão, das necessidades satisfeitas dos consumidores e da análise da dimensão temporal da empresa:

· Penetração: consiste na conquista de quota de mercado à concorrência, num mercado cuja dimensão atual é limitada e as necessidades satisfeitas são restritas e específicas;

· Diversificação: trata-se de alargar os negócios da empresa a novas categorias de produtos e serviços que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes (produtos substitutos) e de criar extensões das marcas atuais da empresa. É um tipo de posicionamento freqüente nos mercados atuais amplos;

· Especialização: é o posicionamento típico das empresas cujo mercado futuro em que atuam é limitado. Centram-se nos produtos que vendem e tentam melhorá-los, bem como os canais e formas de distribuição;

· Expansão: sempre que uma empresa prevê que o mercado em que atua tem ainda fortes probabilidades de crescimento futuro, pode optar pela diversificação dos produtos existentes e pela expansão para novos mercados com novos produtos.

e) Política de marketing-mix: consiste em identificar as políticas praticadas pelos concorrentes em relação aos designados "4 P's" do marketing: produto (product), comunicação (promotion), distribuição (placement) e preço (price).


QUE MÉTODO DE ANÁLISE EMPRESARIAL UTILIZAR?

Os concorrentes podem defender pontos de vista radicalmente diferente, principalmente no Brasil. Essas divergências dividem-se em dois blocos:

1. Planejamento de dentro para fora - metas econômico-financeiras fixadas aleatoriamente;
2. Planejamento de fora para dentro - orientado a partir do mercado e do ambiente competitivo.


Qualquer que seja o ponto de partida, se a análise for bem elaborada utilizará ambos os fatores, ou seja, tanto as metas econômico- financeiras quanto o ambiente competitivo. Para que uma empresa possa atender, satisfazendo e mantendo seus consumidores, deve administrar com eficiência seus recursos, direcionando-os em busca dos seus objetivos de mercado. Mas deve também estar atenta a cada oportunidade que se apresente, a par das atuais e novas necessidades dos seus atuais e futuros consumidores.

É imprescindível estar sempre à frente de seus concorrentes, antecipar tendências de consumo, acompanhar variações de necessidades e determinar caminhos rumo à sua continua satisfação. Daí a importância vital de administrar cada passo dado no mercado, tendo em vista sempre quais os seus objetivos estratégicos de longo prazo, e perseverar rumo a eles.

O traçado de tais objetivos nos obriga a refletir incessantemente sobre o que pretendemos enquanto empresa; de quais meios e recursos efetivamente dispomos para a nossa operação. Há que se estabelecer que mercados pretendemos ocupar e manter: com quais produtos o faremos com sucesso, no que podemos ser e somos melhores ou piores do que nossos concorrentes. Para uma operação empresarial que tenha o lucro como objetivo, o campo da administração de maior importância para o alcance desta meta é sem dúvida o marketing.


A Administração De Marketing E A Análise Dos Concorrentes

A função da administração de marketing numa empresa está relacionada ao desempenho de atividades essenciais, tais como: especificar, através de sistema de informações e pesquisas, quais produtos ou serviços são desejados por quais grupos de consumidores, que tomam decisões sobre preços, selecionando o sistema de canais de distribuição e gerenciando o esforço promocional.

A administração de marketing, deve preocupar-se em localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores, por algum tipo de produto ou serviço em determinado espaço de tempo.

O marketing participa da fixação dos padrões de vida em sociedade. Só desenvolver um bom produto não resulta necessariamente em sucesso empresarial, pois o produto tem que ser vendido. O ponto de ligação rumo ao sucesso está na capacidade de se desenvolver novos produtos, determinando-se previamente quais as necessidades e desejos dos consumidores em potencial, e especificá-los com vistas a satisfazer tais necessidades e desejos.


2.6 – Previsão de Demanda



O QUE É PREVISÃO DE DEMANDA

São raras as empresas que não encontram dificuldades para elaborar previsões de vendas. As características da empresa, de seus produtos e mercados determinam o grau de dificuldade nas previsões.

Por outro lado, qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa empresa, é sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras tendências, ciclo ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previsões baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas não têm alternativa, portanto, devem fazer previsões.


MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

Existem diversos métodos de previsão, corno analisaremos neste segmento, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais. Todos eles apresentam vantagens e desvantagens, e a escolha de um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa, dos produtos, das informações e recursos disponíveis.

Apesar de alguns métodos utilizarem uma considerável sofisticação técnica, não se deve confiar cegamente nos resultados obtidos, porque as técnicas utilizam somente algumas das variáveis que afetam o volume de vendas. Para contornar essas restrições, é conveniente a utilização de dois ou três métodos em paralelo, Mesmo assim, só a experiência e a intuição dos executivos conseguirão assegurar melhores previsões.


1 - Opiniões De Especialistas

Em alguns casos torna-se conveniente a sondagem das opiniões de outras pessoas, tais como revendedores, órgãos governamentais e outros. A indústria automobilística, por exemplo, se utiliza da rede de revendedores para o desen­volvimento de suas previsões.

São fundamentais em certas situações, principalmente quando não se dispõe de dados do passado (por exemplo o lançamento de um novo produto) ou quando há eventos que alteram substancialmente a demanda do item (por exemplo o lançamento de um produto concorrente).

Há casos, porém, em que as opiniões de especialistas podem não funcionar a contento (por exemplo a existência de milhares de itens pode determinar falta de tempo para os especialistas opinarem). Além disso, essas estimativas nem sempre são feitas com o devido cuidado, bem como podem refletir otimismo ou pessimismo exagerados. Para contornar essas res­trições também se utiliza um fator de correção como o empregado nas estima­tivas dos vendedores.


a) Levantamento de opiniões de vendedores

Os vendedores, estando em permanente contato com os compradores, normalmente constituem importantes fontes de informações. As empresas que se utilizam deste método fornecem aos vendedores as quantidades vendidas a cada cliente nos últimos meses e também as políticas gerais de marketing fixadas para o período futuro considerado, e solicitam suas estimativas para esse período.

As estimativas dos vendedores precisam ser corrigidas, dadas as diferenças individuais de personalidade. Essa correção é feita por um fator fixado em função dos erros de previsão desses mesmos vendedores em períodos passados.

Este método tem como vantagens a obtenção de previsões detalhadas e o estímulo a um melhor desempenho pelos vendedores, de vez que estes terão participado na fixação de suas próprias quotas de vendas.

Por outro lado, os vendedores têm uma visão bastante reduzida não só do mercado total como da conjuntura sócio-econômica; isso faz com que eles não reflitam, em suas estimativas, as eventuais mudanças que se estejam processando. Além disso, em algumas empresas, os vendedores têm seus rendimentos associados ao preenchimento das quotas de vendas, e isto gera o risco de estimativas infe­riores a níveis realistas, o que lhes possibilitaria, com um desempenho apenas medíocre, a obtenção das quotas fixadas.


b) Levantamento De Intenções De Compradores

É bastante simples e consiste basicamente em perguntar aos compradores potenciais o quanto eles tencionam encomendar de determinado produto, em certo período, e em que condições.

É aplicável para produtos com poucos compradores potenciais, mormente bens industriais, tais como navios, aviões, ou para empresas fornecedoras da indústria automobilística. Nos demais casos em que os consumidores potenciais são em grande número e estão dispersos geograficamente é possível a utilização de amostras que representam as intenções do mercado total.

Entretanto, há inúmeras complicações para conseguir compreender as reais intenções dos compradores, dentro das limitações de recursos das empresas, e para isso as informações propor­cionadas por outros métodos também devem ser utilizadas.


2 - Previsão Intrínseca

Baseia-se na idéia de que o comportamento futuro de um item é semelhante ao comportamento que o mesmo teve no passado. É obtida com a elaboração de algum tipo de análise de regressão com dados do passado, com o que se obtém um modelo matemático que representa o comportamento do item.

A extrapolação do modelo para períodos futuros fornece a previsão de demanda. Um exemplo típico e simplista é o da média móvel: escolhe-se uma certa quantidade de períodos passados (por exemplo 12 meses) e se utiliza a média das demandas desses períodos como previsão para o próximo período. A cada novo dado de demanda descarta-se o dado mais antigo e se recalcula a média.


a) Análise de regressão

É uma técnica estatística que permite calcular o valor de uma grandeza em função de outra, ou combinações de outras. É empregada quando os dados relativos às outras grandezas são estimados mais facilmente, ou porque precedem os da primeira no tempo.

Para este método são necessárias séries históricas das vendas e de outras variáveis que se julga, a priori, guardarem relações causais com as vendas. Em seguida, através de processos estatísticos, determina-se uma expressão algébrica que relacione a variável dependente (volume ou receitas de vendas) às variáveis independentes ou explicativas de seu comportamento.

Na análise de regressão normalmente se utiliza o método dos mínimos quadrados ordinários. O diagrama de dispersão permite a correlação grosseira de somente duas variáveis, mas proporciona uma primeira aproximação ao problema.

b) Testes de mercado

São utilizados para novos produtos e envolvem um teste de mercado para estimar as reações futuras dos consumidores. Quando se cogita do lançamento de um novo produto, em que as previsões de vendas sejam de difícil elaboração, devido à ausência de produtos similares adequados, realiza-se o lançamento do produto em pequena escala, em determinada região escolhida como representativa do mercado total. As reações dos compradores nesse mercado-teste devem fornecer os subsídios para as previsões do mercado total.

Esse procedimento também é utilizado quando da entrada em novos mercados ou da utilização de novos canais de distribuição.

Este método, se devidamente aplicado, é dos melhores, porém nem sempre é possível encontrar um mercado-teste adequado; além disso, seu custo é geralmente bastante elevado.


3 - Previsão Extrínseca

Baseia-se na relação que deve existir entre a demanda de um item e a de um outro item. Através da previsão de demanda do segundo item e do índice que o relaciona com o primeiro obtém-se a demanda do primeiro. Por exemplo a previsão de vendas de um determinado tipo de máquinas de lavar roupa e o conhecimento de que uma certa parcela dos compradores de máquinas de lavar roupa compram capas para as máquinas nos fornece a previsão de demanda de capas. A previsão de construção de apartamentos novos leva à previsão de vendas de pisos e azulejos.


DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE

a) Demanda independente

Demanda independente é quando ela não é relacionada à demanda de outros itens. Exemplos: Automóveis em uma fábrica de automóveis e arroz em um supermercado. A demanda independente é geralmente prevista:

· Quando não se trabalha sob encomenda, por meio de técnicas estatísticas (exemplo: a previsão por meio do alisamento exponencial), às vezes conjuntamente com outras técnicas

· Quando o método de atendimento à demanda é por encomenda, uma parte dos itens, eventualmente todos os itens, tem sua previsão de demanda obtida por meio de cálculo.

Note-se que, ao citarmos exemplos, nem sempre os modelos de previsão se aplicam exatamente.


b) Demanda dependente

A demanda dependente é quando ela é relacionada à demanda de outros itens. Exemplos: pneus destinados à montagem em uma fábrica de automóveis e motores destinados à montagem de automóveis em uma fábrica de automóveis.

A demanda dependente é prevista por meio de cálculo. O mesmo item pode ter uma parte prevista por métodos estatísticos e outra por cálculo.

· Método de previsão por ponto de ressuprimento: tipicamente para demanda independente;
· Método de previsão por MRP: tipicamente para demanda dependente.

Demanda independente e dependente por tipo de item

TIPO DE ITEM
TIPO DE DEMANDA
Produtos acabados e peças de reposição
Independente
Opcionais em produtos acabados solicitados por clientes
Independente
Subconjuntos
Dependente/independente
Componentes de conjuntos e subconjuntos
Dependente/independente
Material bruto e semi-acabados
Dependente/independente
Ferramentas associadas à produção do item
Dependente
Ferramentas de uso geral
Independente
Suprimentos de uso geral
Independente
Itens para manutenção programada
Dependente
Itens para manutenção não programada
Independente


MODELOS DETERMINÍSTICOS E PROBABILÍSTICOS

a) Determinísticos

Um modelo de previsão é dito determinístico quando não leva em conta dados de probabilidade. A previsão de necessidades de um componente de um conjunto, a partir do programa de produção do conjunto, é feita multiplicando-se a quantidade de conjuntos do programa de produção pela quantidade necessária do componente por conjunto. Como exemplo, se há um plano de fabricação de 20.000 automóveis por mês de um certo modelo, em conseqüência tem-se a necessidade de 100.000 pneus (5 pneus por automóvel x 20.000 automóveis). Produtos fabricados sob encomenda podem ter uma parte de seus componentes, ou mesmo todas as partes, adquiridas somente depois que as encomendas são confirmadas, caracterizando um modelo determinístico.


b) Probabilísticos

Previsões baseadas em consumos ocorridos em períodos passados já entram no campo de probabilidades. Modelos que usam dados de períodos do passado são exemplos de modelos probabilísticos. Como exemplo, pode-se prever a demanda diária de um produto vendido em um supermercado por meio de dados de vendas ocorridas em dias anteriores.

Ressalte-se que modelos probabilísticos são caracterizados pelo uso de probabilidades, que nem sempre necessitam de dados de um passado mais remoto (evidentemente, todos os dados que obtemos são dados do passado). Como exemplo, previsões de quantos espectadores estão assistindo a um canal de TV são feitas a partir de amostragens e extrapoladas para o universo dos espectadores. Como utilizam técnicas de probabilidades então são, também, por modelos probabilísticos, sem necessitar de dados de muitos períodos do passado.

Os modelos probabilísticos básicos de previsão, dos quais os outros modelos se deduzem através de combinações de modelos, são:

· Modelo horizontal (alisamento exponencial) - quando os dados se distribuem ao redor de uma linha horizontal.

O modelo horizontal nos permite fazer previsões adotando-se uma média de períodos anteriores, sem a preocupação de encontrar tendências ou sazonalidades.

Dentre os vários tipos de média, o alisamento exponencial se apresenta como um modelo simples, que exige o arquivamento de poucos dados e poucos cálculos. Além disso, nos dá uma ponderação dos períodos passados, com pesos maiores para os períodos mais recentes e pesos menores para os períodos mais distantes, o que parece ser bastante razoável.

Modelo básico: Pn = P n-1 +  (D n-1 - P n-1)
P n = previsão para o período n
P n-1 = previsão feita para o período n -1 (imediatamente anterior)
D n-1 = demanda ocorrida no período n -1
 = coeficiente de alisamento, com valor entre 0 e 1

· Modelo de tendência - quando os dados se distribuem ao redor de uma curva crescente ou decrescente;
· Modelo sazonal - quando os dados se distribuem oscilando para cima e para baixo, periodicamente.
c) Determinístico e Probabilístico

Muitas vezes um modelo de previsão tem de levar em conta uma parte determinística e outra probabilística. Como exemplo, em uma revisão programada de um motor diesel de ônibus, alguns componentes podem ser de troca obrigatória naquele tipo de revisão (como por exemplo o filtro de ar), enquanto outros são inspecionados e, se apresentarem defeito, serão trocados (como por exemplo uma mangueira que apresenta sinais de vazamento). Os componentes de troca obrigatória têm sua previsão determinada pelo programa de revisões (modelo determinístico), enquanto os componentes que podem apresentar defeito têm sua previsão baseada em dados do passado (modelo probabilístico).

Outro exemplo: nos programas de fabricação sempre ocorrem perdas de alguns materiais e geralmente um percentual de perdas é acrescido na determinação de necessidades de materiais. Esse percentual é uma previsão usando dados do passado, caracterizando um modelo probabilístico, que será usado conjuntamente com o modelo determinístico do programa de fabricação.


DEMANDA x VENDAS, DEMANDA x UTILIZAÇÃO

É necessário utilizar-se corretamente dados históricos para a medida da demanda, tanto na comercialização como na produção, na manutenção e no consumo interno.

· Em vendas, por exemplo, é possível ocorrer uma demanda superior às vendas efetuadas, pois muitas vezes não temos o produto para ser vendido no instante em que existe a demanda;

· Em materiais requisitados para a produção, pode ser fornecida apenas uma parte das necessidades por estar faltando material no estoque. Usar os dados de quantidades fornecidas para fazer previsões futuras pode induzir a erro, pois a demanda, nesse caso, é superior à quantidade fornecida;

· Igualmente, na manutenção de equipamentos à vezes há falta de um item que deveria ter sido trocado em certa época. O item não foi trocado e gerou um histórico falso de necessidades;

· Outro exemplo de uso errôneo de dados históricos de consumo, para fins de previsão de demanda, pode ser imaginado no caso de papel toalha e papel higiênico de sanitários. Suponha que haja falta de papel toalha em sanitários e um certo excesso de papel higiênico. Normalmente, durante os períodos de falta de papel toalha os usuários se utilizarão de papel higiênico para enxugar as mãos. Com isso aumenta o histórico de consumo de papel higiênico, diminuindo ou mantendo estável o de papel toalha. Os dados históricos de consumo refletirão sempre, nesse caso, uma diferença em relação à demanda. Se o custo de papel higiênico for superior ao de papel toalha estaremos incorrendo em custos desnecessários, fora a insatisfação do usuário.

Torna-se necessário, assim, um método para se obter dados históricos corretos de demanda ao invés de utilizar-se, indiscriminadamente, dados de vendas ou de utilização interna.


QUANTIDADE DE DADOS HISTÓRICOS

Quando usamos dados do passado para prever o futuro é importante que a quantidade de dados seja suficiente para mostrar o comportamento do item por um período de tempo suficientemente longo para produzir previsões mais seguras. Nos exemplos abaixo temos uma visão do comportamento de um item com 1, 2 e 4 dados do passado.

Com base no dado de 150 peças (bola) em fev no gráfico à esquerda teríamos uma previsão de 150 peças (quadrado) para o período subsequente; com base nos dados do gráfico do meio de 150 peças em fev e 250 peças em mar, teríamos uma tendência de acréscimo induzindo-nos a um previsão 350 peças em abr; e com base no gráfico à direita poderíamos deduzir um previsão de um valor em torno de 200 peças para jul. Quanto mais dados tivermos maior probabilidade teremos de conseguir melhores modelos de previsão para o item.
fev
abr
mar
mai
jun
350
50
200
100
150
300
250
fev
abr
mar
mai
jun
350
50
200
100
150
300
250
fev
abr
mar
mai
jun
350
50
200
100
150
300
250









PERÍODO DE COLETA DE DADOS

Uma outra consideração que deve ser feita é a escolha do período de coleta de dados. O ideal seria que tivéssemos uma coincidência entre o período de coleta de dados do item e o período de previsão de demanda que nos interessa, que é o próximo tempo de ressuprimento a partir do instante em que foi detectado o ponto de ressuprimento. Isto, todavia, raramente ocorre, dado que os sistemas de controle têm o mesmo período de coleta para todos os itens e o tempo de ressuprimento pode variar bastante de item para item.

Além de termos que fazer uma espécie de correção para podermos adaptar o período de coleta com o de previsão, temos ainda que escolher um período de coleta que não seja excessivamente diferente do período de previsão:

· Períodos de coleta muito longos: por exemplo anuais, quando o tempo de ressuprimento for inferior a 1 mês, podem encobrir variações sazonais mensais; e, também, os dados do passado ficam muito distantes do presente quando se está próximo do fim do período de coleta.;

· Períodos de coleta muito curtos: trazem problemas de administração de muitos dados e mostram flutuações que nem sempre têm importância.. Em geral dados semanais ou mensais são suficientes para a administração de materiais.


FATORES QUE INTERFEREM NA DEMANDA

Também existem alguns fatores que podem alterar o comportamento do consumo:

· Influências políticas;
· Influências conjunturais;
· Influências sazonais;
· Alterações no comportamento dos clientes;
· Inovações técnicas;
· Tipos retirados da linha de produção;
· Alteração da produção;
· Preços competitivos dos concorrentes.


CONSEQÜÊNCIAS DE MÁS PREVISÕES

Previsões sujeitas a erros elevados trazem problemas para a organização.

· Se as previsões ficam muito acima da realidade, podem ocorrer:

- Falta de caixa por excesso de produção e falta de vendas correspondentes;
- Utilização indevida da capacidade de produção, produzindo-se o que não vai ser vendido e deixando-se de produzir o que poderia ser vendido;
- Necessidade de demissões para reequilibrar a produção;
- Etc.

· Por outro lado, se as previsões ficam muito abaixo da realidade, podem ocorrer:

- Falta de materiais, cuja conseqüência tem um custo para a organização (perda de vendas, perda de clientes, paralisação ou redução da produção etc.);
- Excesso de estoque de segurança, que se reflete em um custo de imobilização de estoques;
- Etc.

2.7 – Segmentação de Mercado



O QUE É SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Na revisão da literatura sobre o assunto, verifica-se que a maioria das contribuições ao estudo de segmentação mantém suas bases nos escritos de Smith (1956). Segundo ele, a segmentação consiste em se ver um mercado heterogêneo, com determinada quantidade de mercados homogêneos menores, em resposta a diversas preferências de produtos entre importantes segmentos de mercados. Ela se baseia no desdobramento do lado da demanda e representa ajuste racional e mais preciso do produto e do esforço de marketing às exigências do consumidor ou usuário.

À primeira vista, a segmentação de mercado não é tarefa difícil; por muito tempo, foi entendida como um conceito que consistia apenas em dividir o mercado em segmentos. Depois, os teóricos e executivos perceberam que a segmentação de mercado constitui poderosa arma estratégica, cujas implicações decorrem da escolha de segmentos bem definidos para o delineamento de estratégias competitivas:

1. Primeiro, segmenta-se o mercado;
2. Em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e serviços de modo a atender necessidades e desejos do público-alvo;
3. Posteriormente, posiciona-se o produto como forma de expressar as diferenças existentes.

Como se pode perceber, a segmentação, no conjunto, é a base de toda a estratégia de marketing.


Algumas Confusões Relacionadas Ao Conceito De Segmentação De Mercado

A segmentação é estratégia que auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos, facilitando o acesso ao consumidor por intermédio do ajuste da oferta à demanda, e do produto ao mercado.

É importante observar que o conceito de segmentação tem relação direta com o mercado. Segmenta-se o mercado e não setores de atividades, produtos, canais de distribuição. Os produtos e canais de distribuição são ajustados em decorrência do alvo escolhido.

Ao decidir segmentar o mercado, a empresa dispõe de poucas variáveis que estão sob controle do administrador de marketing. Segundo Richers (1991, p.22), a empresa deve enfocar suas opções de segmentação sob quatro ângulos distintos:

1. do setor: que é problema de concorrência;
2. dos segmentos: que é problema de oportunidade;
3. dos produtos: que é problema de adaptação;
4. de distribuição e comunicação: que é problema de escolha.

Dessas quatro variáveis, somente as duas últimas se prestam à manipulação e devem, portanto, ser exploradas como as primeiras a ter-se em vista.


OBJETIVO EM SEGMENTAR O MERCADO

O objetivo básico da segmentação é concentrar esforços de marketing em determinados alvos, que a empresa entende como favoráveis para serem explorados comercialmente, em decorrência de sua capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira mais adequada. Cada segmento deverá ser constituído por grupos de consumidores que apresentem o mínimo de diferenças entre si, do ponto de vista das características adotadas, e o máximo de diferenças em relação aos demais segmentos.

Por meio da segmentação de mercado, pode-se conhecer melhor as necessidades e desejos dos consumidores. Tal conhecimento se aprofunda, à medida que novas variáveis de segmentação são combinadas entre si, proporcionando conhecimento mais individual do consumidor.


VANTAGENS DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Segundo Richers (199l, p.17), com a segmentação de mercado, a empresa procura obter uma série de vantagens sinérgicas. Essas vantagens incluem:

a) Domínio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por certas classes de compradores;
b) Maior proximidade ao consumidor final;
c) Possibilidade de oferecer bens e serviços a preços altamente competitivos;
d) Disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos ou serviços;
e) Existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos segmentos visados, etc.

A alocação de recursos de forma adequada, não citada de forma específica por Richers, é um dos pontos chaves da segmentação de mercado, diminuindo, com isso, os riscos associados ao desempenho das atividades empresarias.

Esse conjunto de vantagens propicia à empresa melhores condições para localizar e avaliar as oportunidades de marketing, assim como para auxiliar o administrador de marketing na avaliação das forças e vulnerabilidade da concorrência, e com isso tomar decisões que possam minimizar os pontos fracos da empresa e otimizar seus pontos fortes.


PASSOS PARA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Os segmentos de mercado podem ser identificados quando se aplicam técnicas sucessivas para subdividi-lo. Para isso, há um procedimento formal para identificar os principais mercados.

Boyd e Massay (1976, p.109) sugerem duas condições que são essenciais para a implantação de uma estratégia de segmentação:

a) Identificação de diferentes oportunidades de marketing e estabelecimento de prioridades entre elas;
b) Eficiente alocação de recursos para os focos escolhidos.

Kotler (1992, p.323) identifica três etapas:

1. Estágio de levantamento;
2. Estágio de análise;
3. Estágio de desenvolvimento de perfil.


PRINCIPAIS MODALIDADES UTILIZADAS COMO BASE PARA A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Na segmentação de mercado, o administrador de marketing deve levar em conta o comportamento do consumidor. Isso porque os compradores são pessoas com necessidades e desejos diversos, e o mesmo produto não pode mais atrair todo o mundo. Deve-se, portanto, conhecer o comportamento, as atividades, as motivações, os benefícios e as vantagens que os diferentes grupos de consumidores, relativamente homogêneos, estão procurando.

Para conhecer os consumidores, o administrador precisa reuni-los em grupos, os mais homogêneos possíveis. Para tanto, ele pode fazer uso das variáveis de segmentação, as quais procuram revelar certas características geográficas, sócio-econômicas, de personalidade e comportamentais. Essas variáveis podem ser decompostas em diversas outras, que por sua vez podem ser empregadas individualmente ou interrelacionadas com as demais.

O elenco de variáveis que se apresenta como critérios para segmentar mercado é muito amplo. Existem milhares de maneiras para segmentar determinado mercado, principalmente se a empresa pretende combinar várias de suas formas.

Os segmentos geralmente são identificados a partir de duas correntes, através de:

· Características dos consumidores (independentemente do produto): utilizam-se as variáveis geográficas, demográficas e psicográficas. As modalidades constituídas pelas variáveis geográficas, demográficas e sócio-econômicas são usuais e mais comuns, pelo fato de terem características conciliáveis e complementares entre si, cujos dados não estão a depender de pesquisas de campo e podem ser, facilmente, encontrados a partir de fontes secundárias.

· Respostas do consumidor diante do produto: como benefícios procurados, ocasiões de uso e lealdade à marca. O mesmo não ocorre com as variáveis de segmentação por padrões de consumo, por benefícios procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente, dependem de pesquisa de campo para se conhecer aspectos específicos das pessoas e de seus comportamentos.


CONDIÇÕES BÁSICAS PARA ATINGIR-SE O ALVO IDEAL

O processo de segmentação de mercado objetiva a determinação de diferenças significativas entre grupos de compradores, separando-os em conjuntos diferenciados, para que a empresa possa selecionar segmentos que se apresentem mais favoráveis à concentração de esforços.

A escolha desses segmentos de forma eficaz, conjugada com a avaliação dos elementos do ambiente em que a empresa desenvolve suas atividades, deve ser precedida de certas características fundamentais. Kotler (1992, p.339) apresenta algumas contribuições inovadoras e importantes que devem ser observadas:

a) A mensurabilidade;
b) A substancialidade;
c) A acessibilidade; e
d) A operacionalidade.

Sem que o segmento apresente essas características, parece imprudente alimentar decisões específicas do composto de marketing voltadas a esses compradores.


A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

O ponto crítico no planejamento de marketing é, sem dúvida, a identificação dos alvos de mercado. Uma das soluções, que se apresenta como ponto de apoio e que subsidiará a tomada de decisão do administrador é, sem dúvida, o processo de segmentação de mercado. A segmentação tem sido definida como estratégia de marketing, de fundamental importância para o sucesso de uma empresa.

O fundamento da segmentação de mercado é relativamente simples. Baseia-se na idéia de que um produto comum não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores. O motivo é simples: os consumidores são muitos, dispersos em diversas regiões; têm hábitos de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e preferências. Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma forma, bem como não se pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar reunir grupos de pessoas com características, preferências e gostos semelhantes, e tratá-los como se fossem iguais.

Como se percebe, o centro de toda a discussão é que existem diferenças entre os consumidores, diferenças essas que devem ser consideradas no processo decisório da empresa. Daí a importância da segmentação de mercado como instrumento estratégico, que começa a ganhar força a partir da publicação do artigo de Wendell Smith (1956), no Journal of Marketing, EUA, intitulado: "Diferenciação do Produto e Segmentação de Mercado como Alternativas de Estratégia Mercadológica". Nesse clássico do marketing, Smith vê a segmentação como condição indispensável para o crescimento da empresa. Diz ainda que a segmentação é baseada em desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais racional e preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor.

O Que Se Tem Escrito Sobre Segmentação De Mercado

Muito se escreveu sobre o assunto até os dias de hoje, com maior ênfase para McCarthy (1960), citado em McCarthy (1982, p.173), o qual defendeu a adoção da segmentação para maior sucesso, no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo-a nas considerações estratégicas do marketing mix. Kotler (1967), citado em Kotler (1990, p.177), reconhece que a segmentação de mercado está no cerne da estratégia de marketing. Segundo ele, a segmentação de mercado, a idéia mais recente para orientar a estratégia, começa não com a distinção de possibilidades de produto, mas sim com a distinção de interesses ou de necessidades de clientes. A segmentação é a subdivisão do mercado em subconjuntos homogêneos de clientes, em que qualquer subconjunto pode, concebivelmente, ser selecionado como meta de mercado a ser alcançada com um composto de marketing distinto.

No Brasil, a maior contribuição ao estudo vem de Richer e Lima (1991), por intermédio do livro “Segmentação - opções estratégicas para o mercado brasileiro”. Não menos importante é o trabalho acadêmico de Toledo (1972), que deu à segmentação tratamento integrado, evidenciando seus aspectos operativos e responsabilizando-os pela viabilidade de processo decisório. Seu trabalho teve a preocupação de conferir à segmentação uma dimensão mais ampla, considerando-a como conceito e como processo que conduz o executivo à escolha entre estratégias alternativas.

O "modelo quantitativo", contribuição multidisciplinar, originado da estatística, ganhou força como ferramenta auxiliar no processo de medir, agrupar e segmentar mercados.

Outras disciplinas têm contribuído de maneira significativa para os estudos de segmentação de mercado, como é o caso da Sociologia e da Psicologia. Em 1977, um artigo de Schwitzer propôs a adoção da segmentação psicográfica para maior alcance da audiência de veículos. A segmentação psicográfica enfoca o estudo do comportamento do consumidor e divide o mercado em segmentos com estilo de vida homogêneo, entre si, e heterogêneo, em relação aos demais segmentos.




2.8 – Desenvolvimento de Estratégias



ESTRATÉGIAS E A SUA IMPLEMENTAÇÃO

Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o maior desafio da implementação da estratégia.


Responsabilidade Do Desenvolvimento De Estratégias

O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa responsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades organizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio no planejamento do jogo estratégico da empresa.

Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise estratégica. Eles formam o departamento de planejamento estratégico, responsáveis pela coleta de informações necessárias aos implementadores de estratégia, elaborando análises das situações ocorrentes, estabelecendo e administrando revisões da estratégia. Os planejadores estratégicos podem ajudar os gerentes a visualizar os problemas que precisam ser abordados, fornecendo dados úteis, analisando as condições da indústria e da competitividade e desenvolvendo avaliações do desempenho estratégico.

Mas os planejadores estratégicos não devem assumir a responsabilidade dos gerentes na execução dos planos estratégicos, porque embora os planejadores sejam peritos em análise estratégica e na elaboração das estratégias, eles não estão envolvidos tanto quanto os gerentes com as situações locais que ocorrem diariamente na sua área.

Nas organizações que não tem o departamento de planejamento estratégico, a responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia é dos gerentes-chaves. Nesta situação o conselho de administração tem o papel de observar as tarefas gerenciais, avaliando as mudanças estratégicas e aprovando oficialmente os planos estratégicos fazendo com que o conselho seja o responsável final pelas ações estratégicas tomadas.


AS TAREFAS DE ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGICAS

1 - Desenvolvimento De Uma Visão Estratégica

A visão estratégica é representada pela visão do tipo de empresa que a gerência está tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica.

A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que fazemos e para onde vamos”. Ela não deixa dúvidas quanto ao rumo de longo prazo da organização. As expressões visão estratégica e missão estratégica ou missão do negócio enfatizam “o que estamos prestes a fazer e para onde vamos”.

A finalidade de uma declaração de visão/missão estratégica é destacar uma empresa das outras e estabelecer sua própria identidade.

Existem três aspectos distintos para a formação de uma visão estratégica e sua expressão na forma de declaração da missão da empresa:

· Compreender o negócio em que a empresa realmente está

Especificar o negócio de uma organização não é uma tarefa fácil. Para se chegar a uma boa definição de negócio, normalmente é necessário considerar três fatores:

a) Necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido: conhecer os produtos ou serviços fornecidos pela empresa não é suficiente. Para os clientes, o importante é a satisfação de uma necessidade ou desejo;

b) Grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido: os Grupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a região geográfica a ser coberta e os tipos de compradores que a firma deve procurar;

c) Tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas: a tecnologia e as funções executadas indicam como a empresa vai satisfazer as necessidades de seus clientes e quanto as atividades vão abranger da cadeia de produção.

O negócio de uma empresa pode ser especializado ou totalmente integrado. No caso de ser especializado ocupa apenas um estágio da cadeia de produção e no caso de ser totalmente integrado abrange todas as partes da cadeia de produção/distribuição da indústria.

Para ter valor gerencial, as visões estratégicas, as definições de negócio e as declarações de missão devem ser restritas o suficiente, para destacar o real interesse do negócio. Apesar das definições amplas - restritas, serem relativas, considere os exemplos seguintes:

Definição Ampla Definição Restrita
- Bebidas; - Refrigerantes;
- Calçados; - Calçados atléticos;
- Equipamentos; - Equipamentos de jardinagem;
- Viagens e Turismo. - Cruzeiros Marítimos pelo Caribe.

As empresas diversificadas tem definição de negócio mais ampla, que as empresas que operam com um único negócio.

· Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador

A maneira de comunicar a visão estratégica para os gerentes dos vários níveis inferiores e empregados é de extrema importância. A declaração de missão deve ser comunicada de uma maneira que inspire e desafie os empregados, induzindo-os a aceitar a idéia;

· Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser alterados.

O desafio empreendedor no desenvolvimento de uma missão é reconhecer quando as condições do mercado fazem com que um novo rumo de longo prazo seja desejável.


2 - Estabelecimento De Objetivos

Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos por um determinado tempo. Eles são os alvos ou situações que se pretendem atingir.

Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada área e buscam ações calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam as empresas cujos gerentes são cheios de boas intenções, tentam, persistem e aguardam o sucesso.

Atingir o desempenho estratégico é essencial para sustentar e melhorar a posição de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa. Uma empresa demonstra propósito estratégico quando ela persegue incansavelmente um objetivo estratégico específico de longo prazo.

Objetivos De Longo e Curto Prazo

Uma organização precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de curto prazo:


· Objetivo de longo prazo

1. Estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedência, fazendo com que os gerentes executem ações agora para atingir mais tarde;

2. Pesar o impacto das decisões de hoje no desempenho de longo prazo. Geralmente, o homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde, colocando em risco a posição de longo prazo da empresa no negócio.


· Objetivo de curto prazo

Os objetivos de curto prazo estabelecem resultados imediatos e de curto prazo a serem alcançados.

Indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização progrida, bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou três períodos.

As escolhas estratégias, por exemplo, não podem ser feitas em um vácuo financeiro; é necessário que haja disponibilidade de recursos financeiros para executar a estratégia escolhida. Sendo assim, as decisões sobre estratégia dependem do estabelecimento dos objetivos de desempenho financeiro da organização em nível suficientemente alto:

- Para executar a estratégia escolhida;
- Para financiar outras ações necessárias;
- Para satisfazer os investidores e a comunidade financeira.


É necessário que se estabeleçam objetivos em todos os níveis de gerência. Para que a organização esteja no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor executivo ao gerente de nível mais baixo, devem ser responsáveis pelos resultados específicos de cada área fornecendo suporte para os objetivos da empresa.

O estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de cima para baixo que de baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratégia da organização como um todo precisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os níveis mais baixos.

O estabelecimento de objetivos e a elaboração de estratégia de cima para baixo orientam as unidades de níveis, inferiores para os objetivos e estratégias que suportam a empresa como um todo.


3 - Refinamento Da Estratégia

As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os objetivos, seguir a missão da organização, atingir as metas de desempenho, superar os rivais, atingir vantagem competitiva sustentável, reforçar a posição de longo prazo no negócio da empresa e transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa. A estratégia necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio.

A elaboração da estratégia de focalizar as importantes facetas do plano de jogo de gerência para a condução da empresa, ou seja, aqueles elementos de ação que determinam a posição que a empresa está tentando manter no mercado e que confirmam se a empresa vai ser bem sucedida ou não.


Nas diversas empresas, as estratégias são iniciadas em quatro níveis distintos da organização:

a) Estratégia corporativa

A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatro tipos de iniciativas:

· Fazer mudanças para executar a diversificação;
· Iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos quais a empresa se diversificou;
· Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negócio correlatas e transformá-la em vantagem competitiva;
· Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos corporativos para as unidades de negócio mais atrativos.


b) Estratégia de negócios

A estratégia do negócio é o plano de ação para gerenciar uma única linha de negócios. A finalidade da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se:

· Formar respostas para as novas necessidades e preferências do consumidor;
· Elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado;
· Unificar as iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais;
· Comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio da empresa.

Para uma empresa de um único negócio, a estratégia corporativa e a estratégia do negócio são a mesma coisa; a distinção entre elas é relevante somente se a empresa for diversificada.


c) Estratégia funcional

A estratégia funcional está relacionada com o plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional dentro do negócio. A estratégia funcional oferece detalhes importantes ao plano geral do negócio, estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio.

A tarefa principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.


d) Estratégia operacional

As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico.

Por terem abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio.


- Fatores que moldam a estratégia de uma empresa

Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma estratégia:

a) Fatores externos da empresa

· Considerações políticas, legais de cidadania da comunidade: a tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável, significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral, responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade;

· Atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas: a estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento;

· Oportunidades e ameaças da empresa: do mesmo modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.


b) Fatores internos da empresa

· Pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas

A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela não faz bem.

Os pontos fortes básicos de uma organização constituem uma importante consideração estratégia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratégia.


· Ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivos-chaves

As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias que eles elaboram.


· Valores compartilhados e cultura da empresa

Os valores gerenciais também modelam a qualidade ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exemplo, falar mal dos produtos rivais.

As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são combinadas para estabelecer uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas.


2.9 - Planejamento de Programas de Marketing



O QUE É PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS DE MARKETING

O Planejamento de Marketing é composto pelas ações de marketing que a empresa adotará nos próximos três, quatro ou cinco anos. Este Planejamento é programado para ser executado em longo prazo, mas sem perder de foco a missão da empresa, bem como o planejamento estratégico adotado por ela. O longo prazo de uma empresa depende da sua atividade. Uma empresa siderúrgica considera longo prazo 10 anos, já para uma empresa na área tecnológica longo prazo podem ser dois anos.

Ter um Planejamento de Marketing já indica um diferencial em relação às outras empresas que ainda não o possuem. Todo e qualquer planejamento funciona como uma rota traçada em um mapa. Esta rota indica a direção, ou rumo, que se deseja tomar, porém não ignora que obstáculos poderão aparecer pelo caminho, fazendo com que se desvie da rota principal, mas sem perder de vista o destino final. Assim também funciona o Planejamento de Marketing no qual são definidas várias ações para se atingir o destino almejado. Estas ações podem sofrer algumas mudanças ao longo do caminho, porém não se pode perder de vista o destino demarcado, isto é, a missão e o planejamento estratégico da empresa.


VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE MARKETING

Existem outras vantagens em se fazer um Planejamento de Marketing que são:

· Criar um visão – é criada uma visão clara e objetiva das metas da empresa, bem como da sua missão;
· Encontrar oportunidades – na construção do Planejamento de Marketing são levantados vários aspectos do mercado e com ele é possível encontrar várias oportunidades de atuação da empresa no mercado atual;
· Prevenir as ações dos concorrentes – com o Planejamento em mão é mais fácil se prevenir de ações dos concorrentes. Em alguns casos é possível até prever algumas ações antes mesmo delas acontecerem;
· Garantir as metas – a garantia de cumprimento das metas determinadas pelo planejamento estratégico poderão ser mais facilmente cumpridas.


ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS DE MARKETING

Um Planejamento de Marketing não é criado da noite para o dia, são várias as etapas que precisam ser percorridas antes de se determinar o Planejamento.


1 - Análise Do SWOT

A primeira delas é a análise do SWOT (Strenghts, weeknesses, oportunities and threats), ou seja, pontos fortes, pontos fracos (relativos à empresa), oportunidades e ameaças (relativos ao meio envolvente à empresa). Para se fazer esta análise é necessário verificar quais são os fatores que atingem a empresa, e que informações podemos obter delas. Estas informações são obtidas pela sua evolução histórica comparada com os dias atuais. Na realidade, podemos agrupar estes fatores em dois grupos: fatores externos e internos.


a) Fatores Externos

São aqueles que atingem direta, ou indiretamente, a empresa mas que não fazem parte da corporação. Estes fatores podem ser:

· Fatores macroambientais – são aqueles que atuam sobre a empresa de uma forma mais ampla, são eles: demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, legais, sociais e culturais;
· Fatores microambientais – são representados pelas pessoas que se relacionam com a empresa, são eles: consumidores, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores;
· Tendências e desenvolvimento – uma análise das tendências do mercado e como este mercado vem se desenvolvendo ao longo dos anos.

Obs: É interessante observar que estes fatores estão intimamente ligados com alguma região. A região a ser analisada poder ser a região onde o seu produto é exposto/vendido ou a região que se deseja atingir.


b) Fatores Internos

São os fatores que influenciam diretamente o produto/serviço oferecido. Podemos resumir estes fatores na análise dos quatro P’s

· Produto – entende-se por produto, tanto o bem tangível como os serviços agregados a ele. Levantam-se quais são os produtos, ou a gama de produtos, da empresa, seu histórico de venda e sua venda atual (tanto em volume como em faturamento);

· Preço – é a quantidade de dinheiro que os consumidores pagam pelo produto. Levantam-se dados históricos de acompanhamento de preços e suas variações, dos mesmos produtos analisados;

· Praça – é como a empresa vai tornar o produto acessível e disponível aos consumidores-alvo. Análise do comportamento de cada uma das praças já foi feito quando analisamos os fatores externos, cabe agora analisar o volume de vendas das praças, como foi a penetração de mercado, como está sendo a atuação dos concorrentes, entre outras;

· Promoção – representa todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo. Uma análise histórica de cada uma das promoções desenvolvidas, o volume e/ou faturamento de vendas atingido comparado com o esperado, e assim por diante.


2) Formulação Das Metas

Depois de feita a análise do SWOT, a segunda etapa de um Planejamento de Marketing é a Definição das Metas. O termo metas é usado para descrever os objetivos específicos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle.

Poucos negócios procuram apenas um objetivo. Ao contrário, a maioria das empresas procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participação de mercado, minimização de custos, inovação, reputação e assim por diante. Para se declarar os objetivos de uma empresa existem quatro critérios básicos, que facilitam a sua definição. Os objetvos devem ser:

- Hierarquizados: do mais importante ao menos importante. Ao proceder desta maneira, o negócio pode começar com objetivos amplos que, depois, são transformados em objetivos específicos de departamentos e de indivíduos;

- Quantitativamente declarados (sempre que possível) :O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento” é melhor declarado como “aumentar o retorno sobre o investimento para 15%”;

- Realistas: devem partir de uma análise das oportunidades e ameaças, não do que seria desejável;

- Consistentes: não é possível a maximização simultânea das vendas e dos lucros.

3) Formulação De Estratégia

As metas indicam o que a empresa deseja atingir, já a estratégia é um plano de como chegar lá. A estratégia gera um plano de marketing para cada produto, ou gama de produtos. O plano de marketing tem uma “vida útil” mais curta que o Planejamento de Marketing.


Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico, que são:

· Liderança total em custos – a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo oferecer preços menores que de seus concorrentes e obter maior participação no mercado. As empresas que adotam essa estratégia devem ser fortes em engenharia, compras, produção e distribuição física e necessitam de menor experiência em marketing;

· Diferenciação – a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma importante área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia, entre outros, mas não é possível liderar em todas estas áreas.

A empresa desenvolve aquelas forças que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefícios. Assim, aquelas que buscam liderança em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes, montá-los com a maior precisão, inspecioná-los cuidadosamente.


· Foco – a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.


Já Philipe Kotler apresenta as estratégias conforme a fase em que se encontra um produto:

a) Estratégia de marketing no estágio de introdução

Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:

· Desnatamento rápido: consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado;

· Desnatamento lento: consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são limitados;

· Penetração rápida: consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.

· Penetração lenta: consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos.

b) Estratégia de marketing no estágio de crescimento

Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:

· Melhorar a qualidade do produto e acrescentar novas características e estilos;
· Acrescenta novos modelos e produtos de flanco;
· Entrar em novos segmentos do mercado;
· Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição;
· Mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto;
· Baixar os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.


c) Estratégia de marketing no estágio de maturidade

Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir :

c.1) Modificação de mercado

A empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras:

· Converter usuários em não usuários;
· Entrar em novos segmentos de mercado;
· Conquistar os consumidores dos concorrentes.


O volume pode ainda ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso:

· Uso mais freqüente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários, além do café da manhã;
· Maior uso por ocasião: convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é mais eficaz com duas aplicações por banho;
· Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos;
· Modificação do produto: os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto;
· Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc;


c.2) Modificação do produto

Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto:

§ Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc;
§ Melhoria das características: acréscimo de novas características - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessórios, etc;
§ Melhoria de estilo: aumentando o apelo estético do produto.


c.3) Modificação do composto de marketing:

Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas - Venda pessoal - Serviços


d) Estratégia de marketing no estágio de declínio

Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa.

· Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas;
· Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vendê-la para uma empresa menor;
· Se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores.


4) Formação De Programa

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas. Vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas:

· O que será feito: descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas. Por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc;
· Quando será feito: definir datas, ou seja estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele período;
· Quem fará: definir os responsáveis pela ação/tarefa. Por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D;
· Quanto custará: detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas;
· Qual o resultado projetado: projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado.

Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas com custo de produção, distribuição e marketing; com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que, em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Este orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam fiéis ao valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.


5) Implementação

Uma estratégia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. Conforme a consultoria McKinsey, a estratégia, a estrutura e os sistemas são considerados os “hardwares” do sucesso, enquanto que estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados são o “software”. Analisemos o “software”:

· Estilo - significa que os colaboradores da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento;
· Pessoal - significa que a empresa contrata colaboradores capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas;
· Habilidades - significa que os colaboradores estão preparados para seguir as estratégias da empresa;
· Valores compartilhados - significa que os colaboradores dividem os melhores valores e missões.

Quando esses elementos “softwares” estão presentes, as empresas são mais bem sucedidas na implementação da estratégia. Em outras palavras, uma estratégia bem montada tem grandes chances de não ter sucesso se não houver engajamento dos colaboradores da empresa.


6) Feedback e Controle

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo, por meio de atividades de feedback e controle. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Mas uma coisa é certa: o ambiente mudará e quando isso ocorrer será necessário rever uma das etapas anteriores: implementação, programas, estratégias ou até mesmo os objetivos.

O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário.

É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos imprevistos, como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência; assim a empresa e sua equipe estarão prontas para enfrentar possíveis dificuldades.


O controle de marketing é a seqüência natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle:

· Controle estratégico: é tentado, por meio de um instrumento conhecido como “auditoria de marketing”, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa;

· Controle do plano anual: é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação às vendas, outras proporções e determinação de atitudes;

· Controle de lucratividade: é a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Algumas empresas criaram o Controller de Marketing para esta função. O ocupante deve compreender o pensamento de marketing e conseguir fazer uma análise financeira profunda, incidida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing.